這是著名導(dǎo)演謝晉在談及電影《鴉片戰(zhàn)爭(zhēng)》創(chuàng)作時(shí)的感嘆。事實(shí)上,，這句話對(duì)餐飲人也適用,。

正是因?yàn)檫^(guò)往踩過(guò)無(wú)數(shù)的坑，再?gòu)目永锱莱鰜?lái),，最終才能實(shí)現(xiàn)超越,。回過(guò)頭再看餐飲人曾踩過(guò)的坑時(shí),，才能反思和總結(jié)出企業(yè)發(fā)展出路,。

縱觀餐飲行業(yè)的發(fā)展，每個(gè)階段下都會(huì)面臨全然不同的問(wèn)題,，只有踩過(guò)坑,，才能悟出更適合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)之道，相信大多數(shù)餐飲人都是這么走過(guò)來(lái)的,。

新年伊始,，我們不妨再重新正視和討論，那些我們?cè)?jīng)花真金白銀踩過(guò)的坑,，最終給各位帶來(lái)哪些啟發(fā),。

1 誤讀定位理論

記得前幾年,，定位理論風(fēng)靡餐飲圈，曾掀起過(guò)一陣學(xué)習(xí)和效仿熱潮,。有些老板意氣風(fēng)發(fā)的花幾十萬(wàn),，甚至幾百萬(wàn)聘請(qǐng)咨詢公司給品牌做定位，尋找新的突圍途徑,。

然后滿大街看到各種某某品類開(kāi)創(chuàng)者,、領(lǐng)導(dǎo)者、銷量遙遙領(lǐng)先,，或多或少都是受到定位理論的影響,。

所以好幾年，筆者聽(tīng)到餐飲老板講的最多就是“定位理論”,，似乎不談個(gè)定位,，感覺(jué)思維層次就跟不上。

什么是定位理論,？

這個(gè)已經(jīng)“51歲”的理論,，是強(qiáng)調(diào)品牌在人們的“心智空間”位置有限 ， 企業(yè)必須在顧客心智中區(qū)隔于競(jìng)爭(zhēng),，成為某領(lǐng)域/品類的第一,，才能算領(lǐng)導(dǎo)品牌。 所以也就出現(xiàn)了：

肥西老母雞——老鄉(xiāng)雞

巴奴——毛肚火鍋

樂(lè)凱撒——榴蓮比薩開(kāi)創(chuàng)者

喜家德——蝦仁水餃

楊記興——臭鱖魚(yú)

這些品牌在定論理論的實(shí)踐下,，的確實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)突圍,，規(guī)模和品牌都發(fā)生質(zhì)的飛越。

慢慢的,，定位理論被人當(dāng)成一劑萬(wàn)能藥,。大家似乎相信，只要反復(fù)向消費(fèi)者強(qiáng)調(diào)某個(gè)定位,，占領(lǐng)心智,，品牌就能夠獲得增長(zhǎng),。

有些餐飲老板拍拍腦袋,，想出麻婆豆腐領(lǐng)導(dǎo)者、九尺鵝腸火鍋品類......一些沒(méi)有根據(jù)市場(chǎng)需求,、競(jìng)爭(zhēng)驗(yàn)證的品牌定位,。

在對(duì)定位理論還一知半解的情況，餐飲老板以為定位就是一道菜,，一個(gè)差異化的概念,，一個(gè)狹小的范圍，就能更快占領(lǐng)品類第一的位置,。最終是誤導(dǎo)自己,，誤導(dǎo)市場(chǎng),。

難道“51歲”的地位定位理論失效了？問(wèn)題到底出在哪里,？

01 沒(méi)有區(qū)分企業(yè)戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略

定位理論強(qiáng)調(diào)“心智空間”容量有限,，講究品類細(xì)分，品牌要占領(lǐng)品類第一位置,。

如果一個(gè)品牌只能主導(dǎo)一個(gè)品類,？

圖片來(lái)源：攝圖網(wǎng)

那海底撈？

作為上市火鍋品牌,，業(yè)務(wù)有賣火鍋,、賣火鍋底料、賣海底撈啤酒…

那美團(tuán)點(diǎn)評(píng),？

作為本地生活龍頭,，業(yè)務(wù)有團(tuán)購(gòu)、打車,、住宿,、電影票…

那蘋果公司？

作為市值兩萬(wàn)多億的上市企業(yè),，靠不僅是手機(jī),，還有iPad、手表,、電腦…

如果說(shuō)一個(gè)品牌只能主導(dǎo)一個(gè)品類,，那么海底撈不會(huì)成為火鍋第一品牌,，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)不會(huì)成為本地生活領(lǐng)域老大,，蘋果公司不會(huì)成為全球最具價(jià)值的科技公司。

天圖資本的馮衛(wèi)東曾提出“定位升級(jí)”理論,，他把定位分為品牌定位和企業(yè)定位,。 他指出一個(gè)企業(yè)可以有很多個(gè)品牌，不同的品牌可以有不同的定位,。

商業(yè)市場(chǎng)是無(wú)限的,、多空間的，企業(yè)定位是要在一個(gè)無(wú)限商業(yè)市場(chǎng)空間里尋求增量,。如果把兩個(gè)概念搞混,，單純把企業(yè)框定在某個(gè)極小品類里，那么企業(yè)就會(huì)受限于品類存量的競(jìng)爭(zhēng)里,。

02 餐飲人把市場(chǎng)價(jià)值定小了

特勞特的鄧德隆曾說(shuō)過(guò)：定位從來(lái)都不是定一道菜,，很多餐飲人把自己定小了！

在定位之前要先掂量掂量，品牌要圈定的市場(chǎng)價(jià)值如何,，品類延伸性如何,。

定位理論講究的品類分化、定位聚焦,，附帶著兩個(gè)魔咒：現(xiàn)有細(xì)分市場(chǎng)的規(guī)模有限,，并且難以開(kāi)展新業(yè)務(wù)。

作為“奶茶第一股”的香飄飄,，定位為杯裝奶茶開(kāi)創(chuàng)者,，借助大量的廣告推廣，成功將“杯裝奶茶開(kāi)創(chuàng)者”的品牌定位植入消費(fèi)者心智,。

香飄飄細(xì)分出的“杯裝奶茶”品類,，相應(yīng)的市場(chǎng)規(guī)模就會(huì)縮小。因?yàn)楸b奶茶需要熱水沖泡,，偏重秋冬兩季,，而且局限在室內(nèi)飲用，那么消費(fèi)場(chǎng)景被局限了,。

于是,，品類延伸的機(jī)會(huì)也就被鎖死了，最終直接反應(yīng)在業(yè)績(jī)上,。從2020年半年報(bào)來(lái)看,，香飄飄上半年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入9.91億元，同比下降28%,；與2019年相比,，今年上半年由盈轉(zhuǎn)虧，扣非凈利潤(rùn)虧損高達(dá)9252.64萬(wàn)元,。

依據(jù)香飄飄2019年年報(bào),，由于香飄飄的經(jīng)典沖泡類產(chǎn)品營(yíng)收同比增長(zhǎng)率僅為4.69%，換言之經(jīng)典沖泡奶茶已經(jīng)面臨增長(zhǎng)瓶頸,。

回過(guò)頭試問(wèn)那些把品牌定位為麻婆豆腐,、九尺鴨腸火鍋......的餐飲品牌，在定位前是否掂量過(guò)定位品類的市場(chǎng)價(jià)值,，是否有考慮過(guò)品類的延展性,。

03 理論是釘子，傳播是錘子

定位理論之所以人人奉為“圣經(jīng)”,，主要是因?yàn)閹讉€(gè)成功案例,。比如“怕上火,，喝王老吉”,、“瓜子二手車，沒(méi)有中間商賺差價(jià)”。

定位咨詢公司對(duì)外宣傳,，王老吉的成功是因?yàn)榫珳?zhǔn)定位為降火飲料,，成功占領(lǐng)顧客心智，最后搞得王老吉的成功靠得是條廣告語(yǔ),。

當(dāng)年廣東涼茶品牌云集,，誰(shuí)都不敢用大筆資金把品牌推廣向全國(guó)。

王老吉的成功靠得是自身建設(shè)的渠道和資源,，它給沙縣小吃,、蘭州拉面和大排檔送王老吉的牙簽筒，狠到連招牌都贊助,，甚至花大手筆上央視熱門時(shí)段廣告位,，最終是用真金白銀換來(lái)王老吉的響徹全國(guó)。

不然你以為,，整個(gè)logo,，弄句廣告語(yǔ)餐廳就能顧客盈門。現(xiàn)在消費(fèi)者不用看門頭,、聽(tīng)廣告語(yǔ),，打開(kāi)手機(jī)上美團(tuán)點(diǎn)評(píng)，就能知道品牌賣的什么,。

畢竟連特勞特自己都說(shuō)：一個(gè)再好的定位都不如一百萬(wàn)美金的廣告費(fèi),。

定位口號(hào)是釘子，廣告?zhèn)鞑ナ清N子,，如果錘子力度不夠,，釘子只是塊廢鐵。 所以說(shuō)再妙的定位,，再響亮的廣告語(yǔ),，沒(méi)有真金白銀去做推廣，定位理論也會(huì)失效,。

所以市面上有很多企業(yè)做定位沒(méi)成功,，是因?yàn)檎?qǐng)的起定位專家，卻負(fù)擔(dān)不起高昂的廣告費(fèi),，無(wú)關(guān)定位理論,。

04 市場(chǎng)環(huán)境在變，定位不能定生死

“51歲”的定位理論不是錯(cuò),，而是時(shí)代變了,。在真實(shí)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，對(duì)手是不斷更替,，市場(chǎng)是不斷變化的,。

一方面是,，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境在變，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在增加,；另一方面,，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，用戶需求也在變,，包括媒介傳播的環(huán)境也在變,。

西貝的成功難道是定位的功勞么，就連華與華都說(shuō)：就算沒(méi)有華與華,，西貝一樣也會(huì)成功,。

西貝花了幾千萬(wàn)的定位學(xué)費(fèi)，從西貝西北菜到西貝烹羊?qū)＜?，都沒(méi)有從根本解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題,。

西貝的成功，首先是對(duì)宏觀趨勢(shì)的把控,，洞察到消費(fèi)升級(jí),，提前做了“好食材戰(zhàn)略”的部署。其次是吃到餐飲進(jìn)購(gòu)物中心的紅利,，精準(zhǔn)抓住家庭消費(fèi)這塊主流人群,。

這些與定位講的品類細(xì)分、差異化定位有關(guān)系么,？

沒(méi)關(guān)系,。西貝的成功靠得是貨真價(jià)實(shí)，踏實(shí)做好品質(zhì)和滿意度,。

企業(yè)的增長(zhǎng)并非是連續(xù)性的,，因?yàn)槭袌?chǎng)、消費(fèi)需求是不斷變化的,。

當(dāng)需求變化了,，整個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局就會(huì)發(fā)生改變。當(dāng)需求升級(jí)了,，那么企業(yè)價(jià)值就要再創(chuàng)造,，商業(yè)模式、經(jīng)營(yíng)成本都要匹配新需求,。

所以不管什么理論都要與時(shí)俱進(jìn),，企業(yè)的定位也是在不斷的試錯(cuò)中實(shí)現(xiàn)的，并不存在一個(gè)確定無(wú)疑的,、靜止的定位,。

定位也好，品類戰(zhàn)略也罷,，僅僅只是營(yíng)銷工具,，是企業(yè)在某個(gè)階段下競(jìng)爭(zhēng)策略非常有用的工具,，但并非是劑“萬(wàn)能藥”。過(guò)去對(duì)定位的誤讀,，希望各位在看過(guò)文章之后,，能重新評(píng)估自身的品牌定位,。

2 生搬硬套麥肯體系

不得不承認(rèn),，麥當(dāng)勞肯德基進(jìn)入中國(guó)，確實(shí)是開(kāi)啟餐飲業(yè)的新紀(jì)元,。

眾多餐飲企業(yè)像海綿吸水一樣學(xué)習(xí)快餐巨頭,，尤其是快餐品牌，比如真功夫,、老鄉(xiāng)雞,、鄉(xiāng)村基，哪個(gè)品牌沒(méi)有想成為中國(guó)的麥當(dāng)勞,、肯德基的野心,。

餐飲老板好學(xué)，麥肯體系課程挨個(gè)都會(huì)報(bào)一遍,，回到企業(yè)學(xué)以致用,，然后再把公司高管送去學(xué)，整個(gè)公司上行下效,。

說(shuō)實(shí)話,，這么多年過(guò)去了，做中餐品類的企業(yè),，把麥肯系統(tǒng)生搬硬套過(guò)來(lái),，大都已經(jīng)掛了，那些發(fā)展更好的,，基本都是結(jié)合品牌加以改造,，逐步完善成為自己系統(tǒng)的。

筆者曾經(jīng)接觸過(guò)一個(gè)中餐企業(yè),，老板對(duì)麥肯體系的認(rèn)可程度可謂是崇拜,，自認(rèn)為“請(qǐng)來(lái)麥肯體系的人，就一定能做大做強(qiáng),！”

這個(gè)品牌有個(gè)十幾家店,，受連鎖標(biāo)準(zhǔn)化概念的影響，老板希望把品牌運(yùn)營(yíng)做到標(biāo)準(zhǔn)化,，所以花重金托關(guān)系找來(lái)麥肯體系出來(lái)的高管做品牌的運(yùn)營(yíng)管理,。

圖片來(lái)源：攝圖網(wǎng)

這位高管來(lái)公司半個(gè)月，結(jié)合麥肯體系給品牌梳理出一套運(yùn)營(yíng)流程,。他給出建議,，減掉多余的服務(wù)流程,，保留點(diǎn)單、上菜流程提升效率,，定制化服務(wù)體驗(yàn)全部砍掉,，讓服務(wù)完全標(biāo)準(zhǔn)化。

剛開(kāi)始,，老板覺(jué)得大體系出來(lái)的人就是專業(yè),，這么快就把服務(wù)流程進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化，馬上通知所有門店開(kāi)始按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行培訓(xùn)操作,。

意外的是,，幾個(gè)月過(guò)下來(lái)，餐廳服務(wù)差評(píng)越來(lái)越多,，客流越來(lái)越少,，老板才意識(shí)到問(wèn)題的所在，最后與這位麥肯高管分道揚(yáng)鑣,。

麥肯體系出來(lái)的人都被奉為“大神”,，為何在與企業(yè)磨合過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題呢？

01 骨子里快餐基因不匹配

麥肯體系出身的管理人員,，在專業(yè)領(lǐng)域里算是精英,，熟知整個(gè)流程，能夠最大程度的提升效率,，能快速接手運(yùn)轉(zhuǎn)品牌,，但改變不了的是從骨子里既定的快餐基因。

從服務(wù)角度來(lái)看,，快餐基本是沒(méi)有服務(wù)的,，服務(wù)員只負(fù)責(zé)點(diǎn)單，而如今手機(jī)和自助點(diǎn)單基本可以替代人工點(diǎn)單,。

但中餐與快餐不同,，從等位、落座,、點(diǎn)單,、買單到送客，每個(gè)節(jié)點(diǎn)都需要服務(wù),，這是中餐與快餐模式完全不同的地方,。

這就好比讓西餐廚師做中餐，他根本做不來(lái),。因?yàn)楣亲永锘蚓蜎Q定了大家的出品不同,，做法不同。

02 企業(yè)連鎖規(guī)模不匹配

如果把麥肯體系的基因,，直接照搬至幾家店,、幾十家店是會(huì)因理念不合而“摔跟頭”的,。

從體量上看，麥當(dāng)勞,、肯德基在全國(guó)擁有幾千家店,，與大多數(shù)傳統(tǒng)餐飲幾家店、幾十家的規(guī)模相比,，體質(zhì)和規(guī)模完全不匹配,，很難發(fā)揮作用。

大體系出來(lái)的經(jīng)營(yíng)者未必適合初創(chuàng)期的企業(yè),。 從1到10家店,，從10-100家店的經(jīng)營(yíng)是完全不同的過(guò)程,，只能說(shuō)明麥肯體系的人才能勝任麥肯體系的工作,，但不一定能承接的住中小企業(yè)未成體系的經(jīng)營(yíng)。

就好比小楊生煎,，雖然招聘麥肯體系出來(lái)的人,，但必須要求從麥肯體系出來(lái)后，與其他企業(yè)作過(guò)磨合,，才能進(jìn)入小楊生煎的體系中,。

要知道，海底撈也曾花費(fèi)上千萬(wàn)找過(guò)一批國(guó)際化管理咨詢公司來(lái)建立現(xiàn)代化管理體系,，卻發(fā)現(xiàn)這種管理體系并不適用自身發(fā)展,。

最終是海底撈自己結(jié)合自身基因，摸索出師徒制的激勵(lì)機(jī)制,，再比如喜家德的358機(jī)制,、西貝的合伙人計(jì)劃，也是同理,。

它們是把企業(yè)當(dāng)做員工創(chuàng)造價(jià)值的平臺(tái),，只有員工能在平臺(tái)上謀求更好的發(fā)展，創(chuàng)造價(jià)值,，才能充分調(diào)動(dòng)自己的積極性,。

回過(guò)頭再看，麥肯體系是好,，但并非適用每家企業(yè),，怎么樣結(jié)合自身企業(yè)基因和發(fā)展，制定出更適合企業(yè)發(fā)展的模式,，才是各位餐飲人應(yīng)該思考的,。

3 中餐大搞極致標(biāo)準(zhǔn)化

大多數(shù)餐飲人覺(jué)得麥當(dāng)勞、肯德基能成為全球餐飲連鎖品牌,，靠的就是標(biāo)準(zhǔn)化,。在中國(guó)餐飲連鎖發(fā)展幾十年里,，有太多人前仆后繼嘗試將中餐進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，最終都是徒勞,。

早幾年,，中餐標(biāo)準(zhǔn)化的風(fēng)聲越吹越大，餐飲老板就開(kāi)始琢磨這是連鎖中餐的未來(lái)趨勢(shì),，認(rèn)定去廚師化,，省掉中間環(huán)節(jié)來(lái)減輕中餐依賴人工而造成的成本增加，還能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化,，口味統(tǒng)一,。

倒也有人這么做了，還曾轟動(dòng)一時(shí),。2015年,，金百萬(wàn)最早將企業(yè)往中餐標(biāo)準(zhǔn)化做轉(zhuǎn)型升級(jí)，它創(chuàng)建U味兒的外賣項(xiàng)目,，提出準(zhǔn)成品概念,，用智能炒菜鍋取代廚師，打算撬開(kāi)8萬(wàn)億元在家做飯的市場(chǎng),。

無(wú)需請(qǐng)廚師,，幾口智能鍋加上準(zhǔn)成品，就能為消費(fèi)者提供高品質(zhì)的餐飲服務(wù)模式,，光是聽(tīng)起來(lái)就覺(jué)得高級(jí),。

但事實(shí)上，在投入大量人力物力財(cái)力之后,，并沒(méi)有收獲預(yù)期效果,，經(jīng)過(guò)幾番折騰，如今的U味兒項(xiàng)目早已經(jīng)停止,。

類似案例還有互聯(lián)網(wǎng)米粉品牌的人人湘,，勵(lì)志打造沒(méi)有服務(wù)員、收銀員,、采購(gòu)人員和廚師的餐廳,，過(guò)去被大家奉為標(biāo)桿，如今再無(wú)人提起,。

為什么傳統(tǒng)中餐難以標(biāo)準(zhǔn)化,，難道中國(guó)無(wú)法出現(xiàn)麥當(dāng)勞、肯德基了么,？

01 忽略傳統(tǒng)中餐的本質(zhì)

中國(guó)有句古話：民以食為天,。

中國(guó)人見(jiàn)面第一句就是“你吃了么”，只能說(shuō)中國(guó)人是名副其實(shí)的大吃貨，在吃的方面從來(lái)不將就,。

中餐大搞極致標(biāo)準(zhǔn)化,，通過(guò)機(jī)器、中央工廠完全取締人工,，就會(huì)產(chǎn)生一個(gè)問(wèn)題：沒(méi)有人情味 ,。

舉個(gè)例子，相比手工水餃,，誰(shuí)會(huì)喜歡吃冷凍水餃,，相比手工拉面，誰(shuí)會(huì)喜歡調(diào)料包煮的泡面,。

大家提到麥肯,、必勝客這樣的西式快餐巨頭，總會(huì)將功勞歸于“簡(jiǎn)單好操作”,，不就是中央廚房做到八九成,，送到門店剪開(kāi)包裝炸一炸，抹抹醬就行了,。

中餐與快餐不同,，快餐產(chǎn)品線簡(jiǎn)單,，操作不復(fù)雜,；又不像火鍋品類，光上食材就行,，調(diào)味全靠顧客自調(diào)的醬料,；而傳統(tǒng)中餐產(chǎn)品線豐富，從切配,、調(diào)味到炒制,，還需要廚師把控出品。

如果中餐做極致標(biāo)準(zhǔn)化,，去廚師化,，所有產(chǎn)品在中央廚房、工廠做好,，門店只需要“剪刀廚師”,，最后的結(jié)局是將中餐做成快餐，本末倒置,。

02 消費(fèi)需求升級(jí)的驅(qū)逐

中國(guó)經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷40多年的高速發(fā)展,，經(jīng)濟(jì)實(shí)力早就發(fā)生發(fā)生翻天覆地的變化，這時(shí)期下消費(fèi)需求是升級(jí)的,，大家懂得享受更好的產(chǎn)品,。

這幾年，真功夫,、72街,、永和大王這批將快餐做成標(biāo)準(zhǔn)化的老式快餐品牌,，其實(shí)早已后續(xù)增長(zhǎng)乏力，逐漸被被像小女當(dāng)家,、大米先生這些做現(xiàn)炒快餐模式的品牌搶去風(fēng)頭,。

這些品牌以現(xiàn)炒快餐的模式，利用更好的食材,，卻與傳統(tǒng)快餐相同的價(jià)格,，那消費(fèi)者更愿意選擇后者。

媒體人進(jìn)擊波曾說(shuō)：標(biāo)準(zhǔn)化,、去廚師化是中國(guó)美食最大的敵人,。

在筆者看來(lái)正真的中餐標(biāo)準(zhǔn)化，并不是將所有食物做成標(biāo)準(zhǔn)化的半成品/成品,，然后送到各個(gè)門店里加工一下,，而是將原材料送到店里，大家都能做出一樣味道,，那才叫做正真的標(biāo)準(zhǔn)化,。 

4 相信中央廚房是唯一出路

品牌自建中央廚房的概念大概是興于10年前，算是學(xué)習(xí)麥肯標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)物,。

很多餐飲人覺(jué)得“中央廚房”的概念非常高大上,，是拓展門店的必備手段，于是有些餐飲老板開(kāi)了個(gè)三五家店就想要自建幾千平米的中央廚房,。

有些品牌是為面子,，有些品牌是為了降低餐廳運(yùn)營(yíng)成本，但事實(shí)上,，這些餐飲老板連中央廚房概念和類型都沒(méi)有想清楚,。

筆者曾經(jīng)接觸過(guò)某個(gè)品牌，老板大概有個(gè)5-6家店,，花了不少錢自建800多㎡的中央廚房,，搞來(lái)幾臺(tái)大型機(jī)器，搭了幾條生產(chǎn)線,，再把門店員工調(diào)到中央廚房進(jìn)行做半成品加工,。

當(dāng)時(shí)老板意氣風(fēng)發(fā)，到處和同行分享經(jīng)驗(yàn),，但三年后,，中央廚房支撐不下去，關(guān)閉轉(zhuǎn)手了,。

其實(shí),，中央廚房建成后每月開(kāi)銷不少，只供給自家的5-6家餐廳，并沒(méi)有幫其他餐飲企業(yè)做加工,，高昂的成本根本吃不消,。

本身自建中央廚房成本就很難把控，如果門店消化不了,，那就等于每天都在虧錢,，機(jī)器設(shè)備都在閑置，除非中央廚房幫別人生產(chǎn),，不過(guò)這又是另外一個(gè)坑,。

實(shí)際上，目前大部分連鎖餐企的自建中央廚房都處于虧損狀態(tài),，但建央廚又是連鎖企業(yè)在發(fā)展過(guò)程必經(jīng)之路,，著實(shí)讓人矛盾。

或許有人問(wèn)：那連鎖餐飲到底該不該建中央廚房,？

答案當(dāng)然是建,， 但必須是符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要一部分。

01 考慮規(guī)模與央廚匹配程度

在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中,，建立中央廚房必然是繞不開(kāi)的,。不過(guò)不同階段，不同發(fā)展規(guī)模下,，中央廚房的模式也有不同的區(qū)別,。

如果只是三五家的直營(yíng)品牌，自建中央工廠就等于自掘墳?zāi)?，除非說(shuō)后期企業(yè)轉(zhuǎn)型開(kāi)放加盟,。

幾十家店也完全可以找一業(yè)績(jī)不好的門店作為小型中央廚房，閑余做少量半成品加工,，其次通過(guò)與第三方工廠進(jìn)行合作，租借場(chǎng)地和設(shè)備做加工,，因?yàn)楫?dāng)下的規(guī)模還不適合大搞中央廚房,。

圖片來(lái)源：巴奴官方宣傳TVC

當(dāng)在某個(gè)區(qū)域規(guī)模能達(dá)到50到100家店，這時(shí)中央廚房才能正真發(fā)揮效用,，因?yàn)檠霃N和供應(yīng)鏈?zhǔn)峭ㄟ^(guò)門店數(shù)量增加來(lái)供養(yǎng)的,，成本上才能獲得優(yōu)勢(shì)。

如果企業(yè)是連鎖加盟模式,，中央廚房就該換個(gè)說(shuō)法叫中央工廠了,，通過(guò)在全國(guó)建立幾個(gè)大區(qū)域的中央工廠，從而實(shí)現(xiàn)全國(guó)門店的供應(yīng),，不過(guò)需要投入時(shí)間,、資金更多。

02 解決央廚當(dāng)下利潤(rùn)問(wèn)題

央廚作為企業(yè)的一個(gè)部門，一定要以自負(fù)盈虧來(lái)運(yùn)作,，同時(shí)還要思考是否匹配當(dāng)下企業(yè)的規(guī)模,。

首先，要“開(kāi)源節(jié)流”,。 開(kāi)源是讓央廚為能其他品牌所用,，節(jié)流就是節(jié)省經(jīng)營(yíng)開(kāi)支，比如能用二手設(shè)備,，就不要采購(gòu)全新設(shè)備,。畢竟有不少?zèng)]干幾個(gè)月就倒閉中央廚房，設(shè)備又新又便宜,。

一位業(yè)內(nèi)人士曾這樣說(shuō)過(guò)：如果企業(yè)規(guī)模沒(méi)有50家開(kāi)外,，中央廚房就不要出現(xiàn)新設(shè)備。

再者,，供應(yīng)鏈與門店規(guī)模,，兩者是相互抗衡的。門店規(guī)模起來(lái)了,，采購(gòu)上才能獲得更強(qiáng)的議價(jià)權(quán),，央廚才能縮減食材成本，發(fā)揮最大作用,。

03 解決央廚未來(lái)的利潤(rùn)問(wèn)題

央廚不僅僅只是滿足當(dāng)下品牌的自給自足,，還要考慮中央廚房未來(lái)利潤(rùn)的來(lái)源。

如果未來(lái)央廚不能給企業(yè)帶來(lái)價(jià)值,、業(yè)績(jī)的增加,，這里勸各位暫時(shí)先放下自建央廚的“壯志”。

試問(wèn)自己為什么要花那么多成本和精力做一個(gè)遠(yuǎn)超現(xiàn)行需求的央廚呢,，或許資產(chǎn)運(yùn)作也是一個(gè)選擇,。

結(jié)語(yǔ)   

品牌經(jīng)營(yíng)，就像人的成長(zhǎng)階段,，總會(huì)有一小段的迷失,。畢竟，企業(yè)的發(fā)展之路,，是不斷的試錯(cuò),、糾錯(cuò)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn),。

在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中,，恰恰只有踩過(guò)坑的企業(yè)，老板才能更加了解企業(yè),，摸索出更適合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)之道,。

資料參考：

1,、50歲的“定位理論”失效了嗎？/錢德虎

2,、餐飲連鎖的密碼真的是標(biāo)準(zhǔn)化嗎,？/裴倩春

3、餐企到底該怎樣做中央廚房,？正確的姿勢(shì)在這里/紅餐網(wǎng)

4,、定位原理 | 對(duì)定位理論最大的誤解（2.0）/知愚品牌定位

5、獅爺：營(yíng)銷病癥系列（五）——把定位理論當(dāng)成靈丹妙藥/硬菜幫

6,、幾百萬(wàn)打水漂,，三大迷信正在把餐飲老板往溝里帶！/職業(yè)餐飲網(wǎng)

7,、一年賣出10億杯,，到1個(gè)月離職5位高管，杯裝奶茶開(kāi)創(chuàng)者何處飄香,？/新商業(yè)要參