大而分散是中國餐飲市場的典型特征，除了大部分市場仍然蠻荒代際差異大、職業(yè)人群隊(duì)伍缺失等原因,。無法突破規(guī)模陷阱亦是當(dāng)中最重要的因素,，很多人會歸咎于組織規(guī)模陷阱，但歸根結(jié)底仍然要從顧客出發(fā),。

餐飲品牌的規(guī)模陷阱和模型陷阱  

中國的餐飲市場,，我會把它比喻成一個(gè)選秀節(jié)目，一般選秀節(jié)目分兩部分,，第一部分是海選,，誰都能開一家餐廳，門檻非常低,，但是能活過三年的不超過10%,；第二部分是進(jìn)一步淘汰，之前勝出的這10%的餐飲品牌,，很快會碰到天花板,，也就是說開一家店可能賺錢，開三家店反倒賠錢,，如果做的規(guī)模更大一點(diǎn),，可能開100家店賺錢，可是開到200家店的時(shí)候,，反而效率變低,、不太賺錢。

這么低的天花板,，對于這么大的行業(yè)規(guī)模來說,，就可以總結(jié)成一個(gè)詞——規(guī)模陷阱，也就是說這個(gè)行業(yè)理論上來說應(yīng)該可以做得比較大,，但是有了這個(gè)陷阱,，一旦規(guī)模大的時(shí)候，反而會發(fā)現(xiàn)還不如規(guī)模小的時(shí)候賺錢,。

餐飲品牌還容易落入的另一個(gè)陷阱,，是模型陷阱,。   

當(dāng)餐飲品牌只有一家門店的時(shí)候，是很容易以顧客為中心的,；但擴(kuò)張之后,，別說以顧客為中心了，以公司為中心就不錯了,，往往很多時(shí)候都是“以部門為中心”,，早就忘記了要以顧客為中心,。 

想要突破這個(gè)瓶頸期，一定是要通過顧客運(yùn)營和配套機(jī)制,，把個(gè)體能力缺陷彌補(bǔ)回來,。也就是說，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大,，我們對于顧客的了解依然不會被削弱,，依然能夠維持很高的顧客滿意度，讓顧客持續(xù)到店消費(fèi),。 

在中國這個(gè)全球消費(fèi)者需求變化最快的餐飲市場,，沒有之一，這是所有餐飲同行都能感受到的,，而我們想要在這樣的市場環(huán)境中有一個(gè)能持續(xù)賺錢的生意,，我們所做的事情就一定要符合這個(gè)市場快速變化的特征，也就是說,，如果我們保持一成不變,，任何一個(gè)商家遲早都會被淘汰。

如果說所有品牌突破不了這兩個(gè)陷阱的時(shí)候,，我們大可以“甩鍋”給外部,，比如說市場不成熟、比如消費(fèi)者不理解,、比如食品安全大環(huán)境太差,、比如供應(yīng)鏈不穩(wěn)定。

但偏偏在這個(gè)市場里有一個(gè)例外,，就是海底撈,，它從數(shù)字上來說已經(jīng)有4000多億港幣的規(guī)模了，甚至市值都超過了百度,，明顯是在中國市場上突破了規(guī)模陷阱,，所以它對于這個(gè)市場上的其他品牌是有一定借鑒性的。  

所以海底撈為什么就能避開這個(gè)陷阱呢,？這就事關(guān)一個(gè)基礎(chǔ)邏輯,。 

眾所周知，餐飲這個(gè)行業(yè)實(shí)際上是很復(fù)雜的,，實(shí)際上它是生產(chǎn)制造業(yè)+連鎖零售業(yè)+服務(wù)業(yè),，三個(gè)業(yè)態(tài)的集合，因此一家門店想要運(yùn)營得好,，實(shí)際上面臨大量工作,，我們就光從大的來說，就有產(chǎn)品研發(fā),，畢竟70%顧客感知來自餐廳的產(chǎn)品,，產(chǎn)品研發(fā)又關(guān)聯(lián)著供應(yīng)鏈；顧客除了認(rèn)可產(chǎn)品,，也要認(rèn)可品牌,，所以市場活動、媒體維護(hù)等等也很重要,；還有門店管理,，門店無論規(guī)模大小，它都是一個(gè)基礎(chǔ)“作戰(zhàn)單元”,，門店里發(fā)生的所有事情都很重要,；再有就是員工了，只有把員工照顧好,，他們才有可能提供好的產(chǎn)品與服務(wù),。 

還有一個(gè)很關(guān)鍵的工作，就是顧客運(yùn)營,，這也事關(guān)我們要說的基礎(chǔ)邏輯,。

為什么顧客運(yùn)營能助力海底撈抵達(dá)4000億？   

顧客運(yùn)營能夠協(xié)調(diào)前文提到的那些關(guān)于品牌,、門店,、員工等等的管理線條，讓它們都圍繞著顧客,、為他們創(chuàng)造價(jià)值,。

所以我們總結(jié)一下，海底撈本質(zhì)上其實(shí)是一家運(yùn)營“人”的公司,。在海底撈之前,，99.99%的餐飲企業(yè)只是賣貨的，他們的商業(yè)邏輯是,，我擁有不錯的產(chǎn)品和服務(wù),，所以我開一家店，當(dāng)我想把這些賣給更多的人的時(shí)候,，我就開更多的門店,；海底撈的底層邏輯則是反過來的，因?yàn)樗羞\(yùn)營顧客的能力,、并且將運(yùn)營顧客視作核心工作,，所以它開更多店、持續(xù)提供顧客最需要的產(chǎn)品和服務(wù),。

大家看到的是它利用了川味火鍋?zhàn)鳛檩d體,，但在后面大家會看到，產(chǎn)品形式不限于此,，從火鍋底料到酸奶啤酒,，在運(yùn)營“人”這一前提下,，主營業(yè)務(wù)會開枝散葉向各種可能性延伸。

再回到海底撈,，我只說一個(gè)很小的數(shù)據(jù),，海底撈的房租在整個(gè)成本結(jié)構(gòu)中占比才4%左右，這意味著什么呢,？

它的生意對地產(chǎn)依賴很小,，對地塊依賴很小。我們在商業(yè)地產(chǎn)里租到一塊好位置,，多花的這些錢是為了購買它能帶來的地面流量,，但是當(dāng)你對位置的依賴程度越高，實(shí)際上門店價(jià)值反而就小了,。

同樣的道理,，我們?nèi)绻麑︷I了么、美團(tuán)這樣的互聯(lián)網(wǎng)平臺流量的依賴程度非常高,，那么我們這個(gè)門店或品牌的價(jià)值也是相對變小了,。

這里并不是說我們不再和這些線上下平臺合作了，不可能的,，但是我們要意識到,，如果我們在門店周邊兩公里內(nèi)，對顧客的運(yùn)營能力是弱于這些“大戶”的,，那么我們與之合作的后果就是將人氣拱手送到人家那兒去了,；如果我們對顧客的運(yùn)營更有掌控力的話，我們反而能從他們那里“搶到人頭”,，轉(zhuǎn)換成為我們“自己人”,。這幾年有一個(gè)比較時(shí)髦的詞叫“私域流量”，大概就是這個(gè)意思,。

03 為什么小米,、淘寶、今日頭條,、海底撈是同一類公司,？

乍看上去，小米是賣數(shù)碼設(shè)備的,，淘寶是賣貨的,，今日頭條是賣新聞的，海底撈是賣火鍋的,，按說都不是一個(gè)行業(yè),，但為什么我在和這些公司交流的時(shí)候，它們互相會認(rèn)為彼此是同一類公司？我發(fā)現(xiàn)其中的共識,，或者說共同特點(diǎn),，就是它們都能大規(guī)模地為大量顧客提供個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)。注意,，大規(guī)模和個(gè)性化這兩個(gè)詞是同時(shí)生效的,，或者說,，長期為顧客提供他們最需要的產(chǎn)品和服務(wù),，再次注意，長期和最需要也是同時(shí)生效的,。