提起長沙小龍蝦，當(dāng)下餐飲界幾乎無人不識“文和友”,?；仡?019年10月5日凌晨，長沙海信廣場超級文和友門店的排號數(shù)字破了2萬，再看廣州超級文和友門店自今年7月開業(yè)以來,，其雖“毀譽(yù)參半”,，但也一直是廣州居民和來廣州旅游的吃貨們的網(wǎng)紅打卡圣地。

文和友的有趣之處在于：無論是該品牌的創(chuàng)始人還是對外的門店服務(wù)員,，問及文和友對發(fā)展的看法,，即使是在線上公開渠道，這個(gè)品牌對外的聲音都非常統(tǒng)一,，“文和友不是一家餐飲公司,，它的真實(shí)身份其實(shí)是一家文化公司，它肩負(fù)著把老長沙美食文化推向世界的使命,，一切只為了讓廣大消費(fèi)者更深入的了解長沙的美食文化”,。

其創(chuàng)始人也多次對外發(fā)聲：“文和友的目標(biāo)是做餐飲界的迪士尼，如果僅定位于餐飲,，就會有業(yè)務(wù)上的局限”。

如果從整個(gè)餐飲業(yè)近些年的發(fā)展來看,，似乎“跳出餐飲做餐飲”的呼聲確實(shí)愈演愈烈,，別的案例且不談，我們先單看文和友,，無論是從(超級)文和友的公眾號還是從線上點(diǎn)評等內(nèi)容看來,，文和友都不認(rèn)為自己是一家純粹的餐飲品牌。

那么,，文和友到底是一家什么樣的公司?它的發(fā)展路徑給行業(yè)帶來了哪些思考,？此外，我們還得回答這樣一個(gè)問題,，難道在當(dāng)下餐飲業(yè)就真的不能以純粹的餐飲思維做餐飲了嗎,？

讓我們先走進(jìn)文和友，再走進(jìn)餐飲業(yè),。

超越競爭,，海底撈VS超級文和友，談大餐飲企業(yè)不同的發(fā)展思路

從基本內(nèi)容說起,，文和友集團(tuán)涵蓋的餐飲品牌已知的有9個(gè)：文和友老長沙油炸社,、文和友龍蝦館、文和友老長沙大香腸,、文和友老長沙臭豆腐,、媽媽茶、六點(diǎn)左右手打土司,、拙藝面點(diǎn),、湘春酒家(收購)、超級文和友，在餐飲之外,，文和友還推出了文和友臭豆腐博物館,、線上商城等。

其中,，我們看到了兩種不同的關(guān)系,，一是競爭，二是“競存”,。

1),、競爭的層次便是競爭的指向與意義，更是競存的苗頭

所謂競爭,，就是非A即B,，要么吃海底撈要么吃西貝。

先跳出文和友,，我們且以奶茶行業(yè)來理解競爭的層次和意義,，最早的奶茶一杯是260-360毫升左右，奶茶容量對標(biāo)了胃容量,，我們看到,，早期的奶茶其實(shí)是給小學(xué)生、中學(xué)生喝的,，那時(shí)候的大人幾乎不喝奶茶,。

等過了10年后，這些第一批喝奶茶的中小學(xué)生們逐漸長大,，他們也將喝奶茶的習(xí)慣保留了下來,，在行業(yè)的主客交流中，奶茶老板們很快發(fā)現(xiàn)成年人一次可以喝兩杯,，比如說,，某顧客去左邊一點(diǎn)點(diǎn)買了一杯奶茶，再去右邊快樂檸檬買了一杯果汁,。

PS：可以看到,，客群的成長性對于一個(gè)行業(yè)的呈現(xiàn)與布局極其重要。

客群長大了,，奶茶行業(yè)也長大了,，由于社會群體占比起來了，這時(shí)候,，有些門店將大杯的容量升級到500毫升左右,，之后整個(gè)行業(yè)統(tǒng)一了此大杯容量，這時(shí)單單一個(gè)人再也不能一次去買兩杯不一樣的奶茶來喝,。為了解決兩人同行的需求,，一些奶茶品牌推出了第二杯半價(jià)的玩法，隨后很快，整個(gè)茶飲行業(yè)都用了這一招,。

為什么第二杯半價(jià)只存在于茶飲等相似行業(yè),？很簡單，第二份半價(jià)對于餐品玩不通,，顧客可以去兩家茶飲店排隊(duì),，買完奶茶再聚首，但無論多少人同行,，人們總不能說我們分幾個(gè)餐廳吃飯吧,。由于產(chǎn)品的不同，導(dǎo)致了第二份半價(jià)對餐廳是無效的,，這一玩法自然也不會被大規(guī)模引入餐廳,。

PS：這給抄襲者們提了個(gè)醒，品類的差異化可能會導(dǎo)致原有的玩法失效,。

所以,，我們能看到，競爭是為了解決問題的,，而不是單單為了獲客,。但也不能否認(rèn)，一旦競爭到了后期,，有些競爭玩法確實(shí)就是單單為了獲客，目的改變了,，手段也得改變,。以辦公室場景為例，七八個(gè)人有時(shí)候總會點(diǎn)三五家不同的茶飲品牌,，這時(shí)候,，“桶裝奶茶”就被推出來了。

有些人質(zhì)疑,，桶裝奶茶利潤不高,，而且還很low，這有啥可執(zhí)行的呢,？

同樣的,，還是在于競爭，因?yàn)橥把b奶茶一個(gè)人是喝不完的,，這款產(chǎn)品需要N多個(gè)人一起消耗,，品牌意在通過一個(gè)產(chǎn)品將N多個(gè)顧客的消費(fèi)習(xí)慣以一個(gè)超級單品、用超級連接者的身份(點(diǎn)單人)將多個(gè)可能的訂單串起來,。

舉個(gè)例子,，ABCDE五個(gè)人只有A喝某個(gè)奶茶品牌，但A點(diǎn)了這個(gè)品牌的桶裝奶茶，這時(shí)候,，BCDE這四個(gè)人就點(diǎn)不了別的奶茶了,，他們得幫A消耗這一桶。作為成年人的矯情,，其他人總得請回去,，如果只有A點(diǎn)的品牌有桶裝奶茶，這時(shí)候復(fù)購就來了,。有了復(fù)購,，說不定客群也會發(fā)生相關(guān)的遷移。

有一條真理是“被洗腦只有零次和無數(shù)次”,，同樣的,，顧客對于某些品牌的消費(fèi)場景也是只有零次和一次/無數(shù)次，通過一個(gè)桶裝奶茶就能實(shí)現(xiàn)一群人的引流,，此舉還有利潤可以拿,，品牌方何樂而不為呢？

不過,，競爭除此外還有另一種流派,，那就是競合。

在筷玩思維(www.kwthink.cn)看來,，競合就是表面看起來是競爭但實(shí)際卻是合作的關(guān)系,，如店開在相近位置的奈雪和喜茶，兩方品牌有時(shí)是可以互相引流的,。

但是,，有些人會說，這不就是商超模式么,？

2),、競合的兩種形式：從商超模式到超級文和友模式

顧客要去吃海底撈，結(jié)果卻去了海底撈隔壁的西貝,，這就是商超模式,，商超把一大堆篩選過的品牌放在一起，以多品牌戰(zhàn)略吸引顧客,，讓品牌們在其中“自相殘殺”,、“自負(fù)盈虧”。

在這個(gè)局中,，餐飲品牌作為被邀方,，除了努力做到自身強(qiáng)大，此外幾乎別無他法,，海底撈和西貝近些年都很“焦慮”,，它們看到狗不理等老字號的危機(jī)歷歷在目,，要是自己產(chǎn)品/模式的更新跟不上顧客喜新厭舊的速度，那么該怎么辦,？

帶著這樣的焦慮,，海底撈、西貝們一邊趁著顧客的熱度未退加速開店,，一邊又持續(xù)推出新品牌,。

我們在市場中可見，城市就那么大,，可走的紅毯總有盡頭,，更可怕的是，同一品牌的門店和門店之間也是會有競爭的,。在餐飲之外,，海底撈集團(tuán)還拿出了蜀海等餐飲服務(wù)解決方案，但蜀海們的成功并不能幫海底撈贏得多少顧客層面的勝算,。

這時(shí)候,，超級文和友模式就出來了，它借鑒了商超的核心,，又將之用競合串起來,。超級文和友模式的思維不是讓一堆品牌自相殘殺，而是以文和友為首的相互競合,、相互成就,。

超級文和友篩選了一堆和自己互補(bǔ)且沒有直接(品類)競爭的品牌，將顧客和其它篩選過的品牌放入局內(nèi),，以此反哺自己,。以廣州超級文和友為例，其邀請了炒螺明,、阿婆牛雜等當(dāng)?shù)貥O為知名且倍受歡迎的品牌進(jìn)場,，這其實(shí)也就是拿當(dāng)?shù)仄放频奈幕尘白霰硶囊魍娣ā?

理解了突破競爭,、開辟競合玩法的超級文和友模式,，此時(shí)再看文和友說的餐飲迪士尼愿景時(shí)，我們才能真正理解這兩方的關(guān)聯(lián),。

超級文和友VS迪士尼,，文和友的迪士尼路徑價(jià)值幾何？

很多人總是將迪士尼,、歡樂谷等游樂場做對比,，其實(shí)迪士尼并不是游樂場公司而是文化娛樂公司。我們不提迪士尼的整個(gè)商業(yè)模式,，就單從迪士尼游樂場來說,，它也不是簡單的游樂場景,。

迪士尼樂園是全天制文化娛樂服務(wù)場景，包含了樂園類游樂場景,、水場景、3D玩樂場景、演出/巡游/燈光煙花秀等場景,。在玩樂內(nèi)容之外,，迪士尼還集合了餐飲、文創(chuàng)IP等服務(wù)及連接內(nèi)容,。其文化邏輯從影視起源,，涵蓋了大人和小孩的世界觀，再落到娛樂場景中,。

總結(jié)下迪士尼游樂園模式的文化連接：

1),、迪士尼不是一個(gè)孤立的游樂場，對于迪士尼,，顧客來之前有記憶(知道迪士尼并了解迪士尼的系列內(nèi)容,，影視和朋友圈是主導(dǎo))，來之中有連接(對于帶著卡通頭套的玩偶人有情感記憶),，來之后有著落(有實(shí)際場景可供娛樂),，且這三方連接可落地到親子、親友關(guān)系中,。

2),、在娛樂場景屬性中，迪士尼是一個(gè)全天制的玩法,，玩什么可能不重要,，能玩多久以及玩的多開心才是重點(diǎn)。

3),、更關(guān)鍵在于具體場景選擇的多元化與設(shè)計(jì)感,，多元化指的是如果顧客只能玩某一類場景，如只能玩游樂場而沒有其它的水場景,、演出場景補(bǔ)充的話,，這就很不迪士尼了。設(shè)計(jì)感指的是場景的安排,，剛?cè)雸@的顧客有精力,，先從過山車等動態(tài)消耗場景開始，下午人們略顯疲憊則以3D場景/水場景等半動態(tài)玩法做調(diào)和,，到了晚上則是以煙花/演出/燈光秀作為謝幕,。

那么，迪士尼的玩法能否套入餐飲業(yè),？目前整個(gè)餐飲業(yè)也就文和友提出了這個(gè)思路,，問題是：超級文和友的競合玩法與迪士尼玩法是否匹配,？

我們先從連接端來看，文和友是一個(gè)全國連鎖網(wǎng)紅品牌,，除了茶飲,、臭豆腐、龍蝦館等品牌集群,，文和友還開設(shè)了品牌博物館,，在湖南，文和友還整合了笑工場演出秀,。

再看消費(fèi)體驗(yàn),，以廣州超級文和友為例，它就是一個(gè)大型的涵蓋休閑及餐飲服務(wù)的打卡地而已,，顧客基本是吃一兩餐飯,、拍拍照片、逛一圈后就離去,。

值得一提的是,，廣州超級文和友收納進(jìn)來的品牌多以小吃為主，顧客可以吃一圈小吃再到文和友消費(fèi),，它做到了讓顧客一餐吃N多個(gè)品牌的體驗(yàn),。但一餐過后，顧客最多買點(diǎn)文創(chuàng)產(chǎn)品/食品,、到處走走之后自行散去,。

迪士尼是一家超級百年老店，它涵蓋了影視,、音樂,、住宿、廣播,、郵輪,、游戲、版權(quán)等內(nèi)容,，文和友成立至今還未滿10周年,，兩者目前來看確實(shí)有一定的差距，不過,，我們也并不能說文和友的迪士尼愿景做的有哪些不足,，時(shí)間和底蘊(yùn)是基礎(chǔ)限制,，但總體而言,，目前談文和友達(dá)成迪士尼愿景還為時(shí)尚早。

可圈可點(diǎn)的是,，超級文和友模式確實(shí)將殘酷的商超競爭往前推了一步,，值得綜合體們學(xué)習(xí)和借鑒,。

以文化為標(biāo)簽，談?wù)勎暮陀训陌l(fā)展路徑及可能優(yōu)勢

2019年12月,，超級文和友公眾號發(fā)了一篇名為“如果我們不創(chuàng)造,，就可以去死了”的推文，文中指出,，“我們在廢墟收集物件,，在大廈里重新建筑、利用收集到的幾十萬件建筑舊物與日常物品,，重新去還原一個(gè)完整過去的生活場所,、一個(gè)消失的生活場所，將一個(gè)消失的城市搬進(jìn)了這近300米的塔樓之中,，這個(gè)過程近乎奇跡,，真實(shí)而不凡”。

我們可以從中提煉超級文和友的文化需求與屬性：“還原已經(jīng)在大城市消失的,、舊的,、日常的生活場所”。

那么該文化屬性落在哪兒呢,？推文繼續(xù)寫明,，“我們堅(jiān)信美食與文化有著天然的連接，人們通過食物了解一座城市,，城市也借由食物表達(dá)著自己的性格,。在極盡展示長沙市井的同時(shí)，我們在超級文和友打造一個(gè)充滿人文氣息的地方”,。

這里寫的很清晰,，在超級文和友看來，美食是用來連接文化理念的,，同時(shí)美食也可以反映一座城市的風(fēng)味與性格,，所以，美食也是超級文和友文化體驗(yàn)及主客經(jīng)濟(jì)連接的一部分,。

再從具體門店呈現(xiàn)來看,，(超級)文和友通過傳統(tǒng)市井風(fēng)的紅鐵盆、小鋁鍋,、裸磚墻,、四方木桌、鐵柵欄,、舊二八自行車等舊場景作為文化落地呈現(xiàn),，將特地設(shè)計(jì)出來的舊文化消費(fèi)方式交付給顧客。

但此舉也有一定的弊端,，舊物,、舊場景給出的也必定是舊感覺,，難免也有顧客認(rèn)為超級文和友的舊文化太low了，推文也寫明,，“門口等候客人的摩的師傅經(jīng)常調(diào)侃我們‘又難看又難吃’”,。

“難看”是因?yàn)榕f場景的屬性導(dǎo)致，超級文和友在設(shè)計(jì)上確實(shí)與當(dāng)代審美格格不入,，也正是這樣的獨(dú)特性,，才讓超級文和友成為年輕人的打卡地。

“難吃”可能是個(gè)人口味問題,，也可能是品牌的問題,，在點(diǎn)評上，文和友直接說自己不是一家餐飲公司,，在顧客看來,，不是餐飲公司，自然也會失去味道上的用心,。

我們且將視角回到產(chǎn)品,，超級文和友的20道招牌菜涵蓋了小龍蝦、酸菜魚,、花膠雞,、牛蛙、鮑魚,、瀨尿蝦,、香辣蟹，此外是鹵菜,、涼菜,、湯品、炒菜,、小吃,、燒烤、酒水飲料等,。值得一提的是,，廣州超級文和友的菜單中加入了一些當(dāng)?shù)仄放频恼信飘a(chǎn)品，如竹絲雞湯,、阿婆牛雜,、香辣盲公丸等。

我們將長沙超級文和友與廣州超級文和友做對比就能發(fā)現(xiàn),，廣州店是長沙店的升級版,，它不僅產(chǎn)品做了調(diào)整，就連辣度也做了弱化。

在體驗(yàn)方面,，長沙超級文和友的產(chǎn)品還沒有外援加入(單看菜單)，但在玩法上,，顧客可以感受超級文和友設(shè)計(jì)的從餐飲到美術(shù)館再到民俗的沉浸式玩法,，由于從長沙到廣州城市屬性的不同，開店套路自然也不能照搬,，廣州的超級文和友還是以餐飲和逛街為主,。

1)、從文和友模式到超級文和友模式,，文和友集團(tuán)給餐飲業(yè)帶來了什么,？

在超級文和友之前，文和友還是一個(gè)常規(guī)的餐飲品牌,，餐飲品牌的局限在于：只要自己入局,，那么任何一家別的餐飲門店都是自己的競爭對手。就像大眾點(diǎn)評和美團(tuán)即使合并了,，但兩方也是經(jīng)常在看誰的流量更多,。

關(guān)于競爭如何突圍，有句話說得很好,，“競爭不是在原有的領(lǐng)域把對手?jǐn)D掉,，而是將戰(zhàn)場擴(kuò)大，讓更多的顧客進(jìn)來,，讓競爭場域內(nèi)的每個(gè)優(yōu)質(zhì)品牌都有得賺”,。

在當(dāng)下餐飲業(yè)，除了一些頭部和網(wǎng)紅,，大多餐飲品牌基本終身都困于流量難求和競爭難破之局,。到了超級文和友的階段，這時(shí)候,，超級文和友通過系列品牌集群及獨(dú)特的文化場景讓自己成為了流量洼地,，更通過品牌集群設(shè)計(jì)讓自己成為集群的中心。

文和友集團(tuán)給行業(yè)帶來的玩法是將競爭變成競合,，讓品牌與品牌的單打獨(dú)斗升級為集群獲客,。

這時(shí)候我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)事實(shí)，之前有海底撈學(xué)不會,，現(xiàn)在有了超級文和友學(xué)不來,，其中涵蓋了資金、文化設(shè)計(jì),、文化戰(zhàn)略等的邏輯整合,。

2)、無論超級文和友是什么，但一定不是小龍蝦館

很多人會思考,，(超級)文和友到底是不是餐飲品牌,？它是不是文化公司？

在筷玩思維看來,，無論答案是什么,，但(超級)文和友必定不是一家小龍蝦品牌。

從文和友老長沙龍蝦館的菜單看來,，小龍蝦僅占了菜單不到10%,，其余為燒烤、鹵菜,、炒菜等,，我們甚至可以說，文和友是顧客除了吃火鍋以外的最佳選擇,，無論顧客吃什么,，無論顧客吃不吃小龍蝦，只要吃的不是火鍋,，那就可以是文和友的目標(biāo)客群,。

我們拿文和友和海底撈做對比，如果是兩個(gè)人用餐,，從菜品比例和可選擇性來看,，兩者大菜的比例是4：1，也就是說即使不算復(fù)購,，文和友的可消費(fèi)頻次也是海底撈的4倍之多,。

3)、文和友是一個(gè)消費(fèi)場景而不是一個(gè)消費(fèi)品類

(超級)文和友涵蓋了早餐(廣州超級文和友有早茶可以消費(fèi)),、午餐,、晚餐、夜宵,，單從場景而言,，這就是全天候消費(fèi)了。在廣州超級文和友之后,，文和友提供的消費(fèi)場景已經(jīng)打破了餐飲業(yè)的時(shí)段限制,。更重要的是，文和友的主菜產(chǎn)品足夠多,，顧客可以一整天呆在超級文和友的場域中,。

從全天候消費(fèi)這一點(diǎn)來看，西貝,、海底撈這類固有場景和固有產(chǎn)品的消費(fèi)選擇是做不到的,。

海底撈被火鍋定了性,，對于非火鍋的品類基本入不了海底撈(小吃例外)，而文和友是開放的,，哪天文和友要是推出小火鍋,，這在顧客看來也就是和日料店推出壽喜鍋是差不多的。

分析到此,，我們也就理解了,，文和友還真有可能成為餐飲界的迪士尼。

結(jié)語

在一味的夸贊之外,，我們也得對文和友的文化模式進(jìn)行合理的梳理,，這是存于文和友文化邏輯中的三大問題：

1),、舊文化生命度與新客群銜接問題

文和友不是網(wǎng)紅但勝超網(wǎng)紅,，網(wǎng)紅對標(biāo)的是新消費(fèi)群體，這類群體最大的特點(diǎn)是喜新厭舊,。文和友的舊在于獨(dú)特,，隨著門店持續(xù)布局也必然帶來審美上的疲勞問題，那么文和友該如何持續(xù)和新顧客群體發(fā)生新的連接,？是繼續(xù)做舊還是突破舊的限制,？這是一個(gè)難題。

對此,，超級文和友在推文也做了回應(yīng),，“我們并沒有去思考這么多問題，只顧著憑借自己的一點(diǎn)想象,、創(chuàng)造和勇氣帶給客人快樂,，使其沉浸。人們獲得愉悅,，我們才得到回饋,，社區(qū)與社區(qū)的文化開始新的生長?！敝档梅此嫉氖?，該回應(yīng)并沒有提及如何做好餐飲本身的問題，而只回答了場景,。

2),、迪士尼不是一個(gè)愿景結(jié)構(gòu)，而是一個(gè)世界觀

對于大品牌來說,，自己說的每一句話都得算數(shù),，迪士尼是一個(gè)真的世界觀，而不是一個(gè)結(jié)構(gòu),，更不是設(shè)想,，文和友不能喊一句要做什么就完了，還得真正做到這一點(diǎn)。娛樂餐飲和文化餐飲目前還沒有哪個(gè)品牌做成了,，這是挑戰(zhàn)也是機(jī)會,。

3)、跳出餐飲做餐飲的公關(guān)問題

不是餐飲公司還能否做好餐飲,？答案當(dāng)然是能,，行業(yè)已經(jīng)給了太多的優(yōu)質(zhì)答卷。但聰明點(diǎn)來說,，在其位謀其事,，即使文和友真不把自己當(dāng)餐飲公司，這也并不值得提倡將之拿出來說,。不然一旦落了下勢,，品牌方在顧客端和市場端都是不討好的。

回到文首的問題,，難道在當(dāng)下餐飲業(yè)就真的不能以純粹的餐飲思維做餐飲了嗎,？這個(gè)問題有兩層指向，如果老板只想做好一家餐廳,，那么完全沒必要跳出餐飲思維來做,，而如果想做成巨頭，在當(dāng)下新餐飲為先的市場下,，變化才是核心,，這就到了非得跳出餐飲才能做好餐飲的地步了。

所謂的跳出餐飲,，并不是不把產(chǎn)品當(dāng)回事兒,，而是要善于從行業(yè)、顧客,、競爭等的需求和內(nèi)容來調(diào)整自身,，最終再落到餐飲層面上。

最后我們再總結(jié)下文和友集團(tuán)輻射的大方向,，其有餐飲品類如茶飲,、小龍蝦、地方小吃,、湖南菜,、燒烤、面包,、酒家等,，文化服務(wù)方向類如美術(shù)館、博物館,、劇場,、酒旅等,，此外還有通過線上商城推出的零售產(chǎn)品等，再加上文和友本身的品牌,、品類開放度,，包括友商非競爭品牌集群等，由此看,，未來的文和友集團(tuán)還真可能長成一類前所未有的新獨(dú)角獸,。

但實(shí)際推進(jìn)如何，還得看市場和顧客的態(tài)度以及品牌方的持續(xù)運(yùn)營,。