呷哺呷哺,，這家小火鍋的代表品牌一直在自我革新。

自2017年開始,，呷哺呷哺就在其創(chuàng)始人賀光啟帶領(lǐng)下,，從快餐轉(zhuǎn)型休閑正餐。

這家小火鍋的代表品牌一直在自我革新,。一方面持續(xù)改造門店,，降低U型吧臺，增加聚會餐桌,；另一方面不斷升級產(chǎn)品,，價格逐漸升高；并輔之以茶吧植入,，希望創(chuàng)造另一復(fù)合消費場景,。

但轉(zhuǎn)型必然伴隨陣痛。食材和人力成本的持續(xù)上行,，并且火鍋賽道競爭者近年加入眾多,，對于呷哺千家密集門店形成部分吞噬，翻臺率減弱,，而新開辟的茶飲品牌“茶米茶”,，尚未發(fā)揮補充作用。

2019年8月,，原CFO趙怡接任CEO職位,。如何帶領(lǐng)一個近二十年的品牌在轉(zhuǎn)型陣痛中破繭重生？成了趙怡面對的最大挑戰(zhàn),。

校準(zhǔn)開發(fā)模型

重塑高質(zhì)量門店  

1998年成立的呷哺,，開創(chuàng)了時尚吧臺式小火鍋業(yè)態(tài)，是大眾火鍋賽道中的佼佼者,。如今,，當(dāng)初的市場競爭者們也開始出現(xiàn)壓力,，速度變緩。

趙怡坦言,，因為消費觀念都在升級,，呷哺的升級勢在必行，否則會被時代淘汰,！但升級并不意味著僅在裝修上發(fā)力,。

一個好的門店模型應(yīng)該是包含品牌植入、菜單展示,、定價策略,、服務(wù)模式、設(shè)計理念,、員工工服等在內(nèi)一體化的模型,。如果僅依賴經(jīng)驗，頭疼醫(yī)頭,，腳痛醫(yī)腳,，這樣開發(fā)出來的餐廳模型，缺少品牌靈魂,，只是換裝而已,。她多次提到呷哺很像優(yōu)衣庫，可以依托強大供應(yīng)鏈系統(tǒng),，彰顯健康時尚和物超所值品牌形象,。

因此，趙怡上任后,，與團隊圍繞門店模型,，逐步深挖呷哺背后的價值。不但根據(jù)主力群體,，適度調(diào)輕門店模型,，以保證消費族群在呷哺的全時段消費都有良好體驗及物超所值感受。同時,，倡導(dǎo)一種新型聚餐方式,，引領(lǐng)后疫情時代消費潮流的新時尚，不僅可以一人一鍋獨樂樂,，也可以享受多人聚餐的眾樂樂,。

趙怡透露調(diào)整后的門店模型依舊圍繞著呷哺的大眾定位，只是更輕,，更彰顯品牌,，同時兼具高坪效。她希望優(yōu)化后的這一模型能獲得年輕消費者們更多青睞。

小試牛刀半年左右,，從結(jié)果上看,，優(yōu)化后的模型，在翻臺及毛利上都比上半年有所增長,，即將正式全面推出,。盡管2020疫情，來勢洶洶,。但趙怡表示,，既有的門店模型優(yōu)化計劃不會改變。

速度與理性

2015年餐飲行業(yè)的增長率重回兩位數(shù),，此后便一直以高于GDP的增速向前奔跑,。

過去五年，是餐飲行業(yè)的高速增長的五年,。2019年,，餐飲整體餐飲規(guī)模已達5萬億左右。

因為前景廣闊,，餐飲入局者眾,，且紛紛加速擴展，呷哺在加速拓展過程中,，也出現(xiàn)了一些因追求門店數(shù)量而導(dǎo)致的質(zhì)量問題。

2020年的疫情其實給市場按下了暫停鍵,。

趙怡表示,，呷哺也會借此次疫情的機會，重整旗鼓,。 如今呷哺的門店已突破千家,，靠“人治”已經(jīng)不夠，建立系統(tǒng)性規(guī)劃及管理機制開始被提上日程,。

在過去一年,，趙怡帶領(lǐng)呷哺大數(shù)據(jù)團隊建立起了一套門店開發(fā)系統(tǒng) 。只要給出一個具體地址,，系統(tǒng)就可以清晰判斷出,，該區(qū)域的商業(yè)地產(chǎn)空間、市場容量,、租金范圍客群屬性,，還可以試算出大致的銷量等。

據(jù)趙怡透露,，目前這套邊系統(tǒng)在邊使用邊校準(zhǔn)中,，已能夠協(xié)助開發(fā)及市場負責(zé)人解決部分門店模型問題。

不過，關(guān)于門店問題的解決到底要靠人還是系統(tǒng),，在呷哺內(nèi)部還存在著爭議,。

部分管理層依然認(rèn)為門店出現(xiàn)問題是因為人的問題，這批人不行,，換一批有經(jīng)驗的人就行了,，沒必要用系統(tǒng)。但著眼于未來的趙怡認(rèn)為,，“換人非長久之計,，優(yōu)質(zhì)且長期發(fā)展的企業(yè)，必須具備系統(tǒng)思維及能力,?！?

多層次策略

面對越來越復(fù)雜的競爭環(huán)境，趙怡認(rèn)為產(chǎn)品是整體品牌短,、中,、長期發(fā)力的核心有力抓手。

除了呷哺傳統(tǒng)高品質(zhì)的羊,、牛肉外,，她也帶領(lǐng)產(chǎn)品組重新梳理品牌和產(chǎn)品的策略定位，清晰定義出‘利基產(chǎn)品’,、‘明星產(chǎn)品’‘季節(jié)產(chǎn)品’及‘補充產(chǎn)品’,。哪些是短打，打完收兵,，哪些長打,，必須占領(lǐng)頭部，建立壟斷,，甚至在上游對地位,，哪些需要不斷堅持優(yōu)化，成為品牌名片之一,，趙怡和團隊都想的很清楚,。

新產(chǎn)品策略卓有成效。2019年下半年,，雖然牛羊市場價格上漲近30%,，但經(jīng)過調(diào)整及17款新品交疊推出，和品類互補,，呷哺的毛利增長竟然還超過上半年,。

此外，在疫情期間,，趙怡也帶領(lǐng)團隊在同步研發(fā)下午及全天時段對補充產(chǎn)品,，以此充實產(chǎn)品庫。

當(dāng)億歐提及新推出“in xiabuxiabu”，趙怡笑了笑說,，隨著消費市場越來越細分,，消費分級也成必然。不同消費人群在不同時段的需求都需要被滿足,。

定位于年輕新生代的In xiabuxiabu就是在此基礎(chǔ)上誕生的,。作為呷哺年輕態(tài)下的子品牌，In xiabuxiabu的選址大都在潮流及地標(biāo)消費場所（這意味著較高的租金,，但目前店鋪數(shù)目還很少）,，呷哺給In xiabuxiabu的定位是匯創(chuàng)意靈感，精選全球潮貨,，是代表自由,、靈感、強調(diào)跨界的“in 時尚”靈感火鍋,。

除In xiabuxiabu外,，呷哺集團在子品牌層面也已布局了湊湊、食品公司,、呷煮呷燙,，茶米茶等。事實上,，早在2014年,，呷哺上市之初，已按照五年策略做了多板塊輪打的布局,，目前多個子品牌齊頭并進,，都在穩(wěn)步發(fā)展中。

如今的呷哺呷哺集團,，覆蓋客單價從40元到200元的消費人群，囊括堂食,、外賣,、家用調(diào)味品、下午茶,、夜宵等多場景的產(chǎn)品線頗具雛形,。

人，永遠最重要

據(jù)呷哺員工反饋,，趙怡最常掛在嘴邊的就是人,、企業(yè)文化。趙怡在交談中透露出的很多細節(jié),，也看得出她作為女性管理者對于“人”的細心和用心,。

如今，很多從呷哺出去的員工開始重新關(guān)注呷哺，并為呷哺打call,。這似乎表明呷哺品牌及文化正在復(fù)蘇,。

趙怡希望打造出呷哺的黃埔軍校，同時把呷哺締造為消費者及員工最喜愛的品牌,。但是人情溫暖之外,，在管理中趙怡，顯露更多的其實是作為改革者的“堅韌”,。

呷哺已由前期的六個市場大區(qū)擴大到十三個大區(qū),。擴張之下，關(guān)于優(yōu)質(zhì)人員的孵化正在變得越來越重要,。

“人”被看做是呷哺現(xiàn)階段的第一優(yōu)先要素,。但那些在企業(yè)初級階段可行的過度依賴KPI管理方法，已經(jīng)不能適合當(dāng)前的呷哺,。趙怡認(rèn)為,，呷哺需要一套能夠獎懲分明，同時締造高潛員工與呷哺不斷成長的系統(tǒng)性建設(shè),。

上任后,，她就帶領(lǐng)HR啟動了呷哺二十年來最嚴(yán)苛的人才盤點系統(tǒng)。

此后,，相繼建立起利潤分享機制,、垂直高效的培訓(xùn)體系，并通過兩次人才盤點,，為呷哺的進一步擴張,，儲備了關(guān)鍵人員，也嘗試建立了加盟制度,，首先對內(nèi)部員工開放,。

被問到作為一位女性管理者，在推動改革時是否有難度時,，她笑著說“其實做管理其實并無性別之分,，打造一套體系化管理制度才是呷哺永續(xù)發(fā)展的硬道理?！?

時尚張力刺激

過去的二十年中,，呷哺在品牌層面發(fā)聲甚少。盡管營收已達數(shù)十億元,，但全國性品牌影響力有限,。

作為長期接受外企“品牌為王”教育的職業(yè)經(jīng)理人，趙怡盡管對老呷哺人充滿了敬佩,，但也認(rèn)為如果打造品牌,，僅僅靠匠心是不夠的,。她直言“單純依靠營運撅著屁股干很難成為行業(yè)翹楚。brand driving（品牌驅(qū)動）才是成功企業(yè)的必然,?！?

如果沒有足夠的品牌號召力，異地擴張也會面臨較大的挑戰(zhàn),。

梳理清晰呷哺的定位后,，趙怡就著手開始調(diào)整呷哺的整體品牌策略，包括對外宣傳策略與實施計劃等,。

呷哺的內(nèi)部數(shù)據(jù)顯示,，自趙怡接手以來，呷哺已經(jīng)在近百家媒體,，進行了近千余次的正面曝光,。值得一提的是，在疫情期間,，呷哺也主動承擔(dān)起社會責(zé)任,，品牌力也有了不少提升。

此外,，為了重拾呷哺對年輕人的吸引力,，同時深挖下零售端的潛力，呷哺嘗試與潮流品牌,、和大IP合作,，制造出了很多話題度與銷量并舉的營銷事件。比如和攀登者及唐人街探案三的聯(lián)動推出的“盲盒”,，都是在電影還未上映時,，盲盒就已售罄。

盲盒的受眾主體是非常年輕的,，江湖有言：“70后炒股,，80后炒房，90后炒鞋,，00后炒盲盒”,。

在融入國潮元素的“520儲值活動”中，呷哺更是提前15天通過線上下鎖定1.3億儲值消費,。新鮮的潮流玩法，讓呷哺年輕的品牌調(diào)性開始被激活,。

后疫情時代的危與機

2020年一季度突發(fā)的疫情，給餐企帶來了巨大挑戰(zhàn),。

連鎖經(jīng)營協(xié)會的《新冠肺炎疫情對中國連鎖餐飲行業(yè)的影響調(diào)研報告》數(shù)據(jù)顯示,，餐飲業(yè)1月份銷售額同比下滑0-30%,；2月份銷售額同比下降已達80-100%,。很多餐飲同行也沒有能夠熬過疫情。

被問到疫情期間的壓力時,，趙怡坦言遇見這樣的黑天鵝事件，壓力大是肯定的,。

但是作為職業(yè)經(jīng)理人，本就應(yīng)該具備在各類情況下都能獨立決策和運作的能力,。因為自己深知“一旦領(lǐng)頭羊不穩(wěn)，其他人都將潰不成軍,?！?

故此,，面對疫情，她迅速調(diào)整心智,，團結(jié)管理團隊，快速布局,。

不僅爭取降租降息，并通過一系列舉措確保公司基礎(chǔ)現(xiàn)金流穩(wěn)定,，為長期“抗戰(zhàn)”準(zhǔn)備彈藥；也快速快速應(yīng)變,，通過開發(fā)惠民超市、電商平臺,、微商超、到家,，加大外送（全國1000多家門店，其中有200家門店支持外送）等多種方式并行,，釋放庫存壓力,。

但是開源及在風(fēng)險中占領(lǐng)先機也很重要,。因此，在維穩(wěn)之外,，趙怡也不斷捕捉新店機會，并在后疫情時期,，探索布局、探索生鮮,、私欲流量及社區(qū)合伙人等多個領(lǐng)域和賽道。

趙怡說自己以往自己很多職業(yè)經(jīng)歷都與策略相關(guān),，同時是喜歡挑戰(zhàn)的人,，越遇到問題,，越興奮，很享受整體規(guī)劃與解決問題的過程,。

結(jié)尾：為什么是優(yōu)衣庫,？

2016年開始，全球服裝疲軟,，快時尚行業(yè)盛極而衰，當(dāng)時的優(yōu)衣庫業(yè)績同樣下滑,，進入調(diào)整期,。

但憑借著向下強化舒適感和性價比,，向上通過大牌合作款豐富質(zhì)感和設(shè)計，優(yōu)衣庫很快重新吸引著年輕消費群體,，實現(xiàn)逆勢崛起,。

穿衣吃飯，是人類最基礎(chǔ)也最高頻的消費需求,，大眾定位,，才能滿足大多數(shù)人的需求。不論時尚風(fēng)潮如何變幻,，優(yōu)衣庫高性價比經(jīng)營策略,、年輕化的品牌定位一直是其根本,。

轉(zhuǎn)型中的呷哺呷哺，亦是如此,。

隨著消費風(fēng)潮逐漸回歸理性,，兼具品質(zhì)和價格優(yōu)勢的消費品牌開始重新受到青睞。

從這個角度上看,，轉(zhuǎn)型“優(yōu)衣庫”的呷哺,，值得期待,。