呷哺呷哺，這家小火鍋的代表品牌一直在自我革新,。

自2017年開(kāi)始,，呷哺呷哺就在其創(chuàng)始人賀光啟帶領(lǐng)下，從快餐轉(zhuǎn)型休閑正餐,。

這家小火鍋的代表品牌一直在自我革新,。一方面持續(xù)改造門(mén)店，降低U型吧臺(tái),，增加聚會(huì)餐桌,；另一方面不斷升級(jí)產(chǎn)品，價(jià)格逐漸升高,；并輔之以茶吧植入,，希望創(chuàng)造另一復(fù)合消費(fèi)場(chǎng)景。

但轉(zhuǎn)型必然伴隨陣痛,。食材和人力成本的持續(xù)上行,，并且火鍋賽道競(jìng)爭(zhēng)者近年加入眾多，對(duì)于呷哺千家密集門(mén)店形成部分吞噬,，翻臺(tái)率減弱,，而新開(kāi)辟的茶飲品牌“茶米茶”，尚未發(fā)揮補(bǔ)充作用。

2019年8月,，原CFO趙怡接任CEO職位,。如何帶領(lǐng)一個(gè)近二十年的品牌在轉(zhuǎn)型陣痛中破繭重生？成了趙怡面對(duì)的最大挑戰(zhàn),。

校準(zhǔn)開(kāi)發(fā)模型

重塑高質(zhì)量門(mén)店  

1998年成立的呷哺,，開(kāi)創(chuàng)了時(shí)尚吧臺(tái)式小火鍋業(yè)態(tài)，是大眾火鍋賽道中的佼佼者,。如今,，當(dāng)初的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者們也開(kāi)始出現(xiàn)壓力，速度變緩,。

趙怡坦言,，因?yàn)橄M(fèi)觀念都在升級(jí)，呷哺的升級(jí)勢(shì)在必行,，否則會(huì)被時(shí)代淘汰,！但升級(jí)并不意味著僅在裝修上發(fā)力。

一個(gè)好的門(mén)店模型應(yīng)該是包含品牌植入,、菜單展示,、定價(jià)策略、服務(wù)模式,、設(shè)計(jì)理念,、員工工服等在內(nèi)一體化的模型。如果僅依賴(lài)經(jīng)驗(yàn),，頭疼醫(yī)頭,，腳痛醫(yī)腳，這樣開(kāi)發(fā)出來(lái)的餐廳模型,，缺少品牌靈魂,，只是換裝而已。她多次提到呷哺很像優(yōu)衣庫(kù),，可以依托強(qiáng)大供應(yīng)鏈系統(tǒng),，彰顯健康時(shí)尚和物超所值品牌形象。

因此,，趙怡上任后,，與團(tuán)隊(duì)圍繞門(mén)店模型，逐步深挖呷哺背后的價(jià)值,。不但根據(jù)主力群體,，適度調(diào)輕門(mén)店模型，以保證消費(fèi)族群在呷哺的全時(shí)段消費(fèi)都有良好體驗(yàn)及物超所值感受,。同時(shí),，倡導(dǎo)一種新型聚餐方式,，引領(lǐng)后疫情時(shí)代消費(fèi)潮流的新時(shí)尚，不僅可以一人一鍋獨(dú)樂(lè)樂(lè),，也可以享受多人聚餐的眾樂(lè)樂(lè),。

趙怡透露調(diào)整后的門(mén)店模型依舊圍繞著呷哺的大眾定位，只是更輕,，更彰顯品牌,，同時(shí)兼具高坪效。她希望優(yōu)化后的這一模型能獲得年輕消費(fèi)者們更多青睞,。

小試牛刀半年左右,，從結(jié)果上看，優(yōu)化后的模型,，在翻臺(tái)及毛利上都比上半年有所增長(zhǎng),，即將正式全面推出。盡管2020疫情,，來(lái)勢(shì)洶洶,。但趙怡表示,，既有的門(mén)店模型優(yōu)化計(jì)劃不會(huì)改變,。

速度與理性

2015年餐飲行業(yè)的增長(zhǎng)率重回兩位數(shù)，此后便一直以高于GDP的增速向前奔跑,。

過(guò)去五年,，是餐飲行業(yè)的高速增長(zhǎng)的五年。2019年,，餐飲整體餐飲規(guī)模已達(dá)5萬(wàn)億左右,。

因?yàn)榍熬皬V闊，餐飲入局者眾,，且紛紛加速擴(kuò)展,，呷哺在加速拓展過(guò)程中，也出現(xiàn)了一些因追求門(mén)店數(shù)量而導(dǎo)致的質(zhì)量問(wèn)題,。

2020年的疫情其實(shí)給市場(chǎng)按下了暫停鍵,。

趙怡表示，呷哺也會(huì)借此次疫情的機(jī)會(huì),，重整旗鼓,。 如今呷哺的門(mén)店已突破千家，靠“人治”已經(jīng)不夠,，建立系統(tǒng)性規(guī)劃及管理機(jī)制開(kāi)始被提上日程,。

在過(guò)去一年，趙怡帶領(lǐng)呷哺大數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)建立起了一套門(mén)店開(kāi)發(fā)系統(tǒng) ,。只要給出一個(gè)具體地址,，系統(tǒng)就可以清晰判斷出,，該區(qū)域的商業(yè)地產(chǎn)空間、市場(chǎng)容量,、租金范圍客群屬性,，還可以試算出大致的銷(xiāo)量等。

據(jù)趙怡透露,，目前這套邊系統(tǒng)在邊使用邊校準(zhǔn)中,，已能夠協(xié)助開(kāi)發(fā)及市場(chǎng)負(fù)責(zé)人解決部分門(mén)店模型問(wèn)題。

不過(guò),，關(guān)于門(mén)店問(wèn)題的解決到底要靠人還是系統(tǒng),，在呷哺內(nèi)部還存在著爭(zhēng)議。

部分管理層依然認(rèn)為門(mén)店出現(xiàn)問(wèn)題是因?yàn)槿说膯?wèn)題,，這批人不行,，換一批有經(jīng)驗(yàn)的人就行了，沒(méi)必要用系統(tǒng),。但著眼于未來(lái)的趙怡認(rèn)為,，“換人非長(zhǎng)久之計(jì)，優(yōu)質(zhì)且長(zhǎng)期發(fā)展的企業(yè),，必須具備系統(tǒng)思維及能力,。”

多層次策略

面對(duì)越來(lái)越復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,，趙怡認(rèn)為產(chǎn)品是整體品牌短,、中、長(zhǎng)期發(fā)力的核心有力抓手,。

除了呷哺?jìng)鹘y(tǒng)高品質(zhì)的羊,、牛肉外，她也帶領(lǐng)產(chǎn)品組重新梳理品牌和產(chǎn)品的策略定位,，清晰定義出‘利基產(chǎn)品’,、‘明星產(chǎn)品’‘季節(jié)產(chǎn)品’及‘補(bǔ)充產(chǎn)品’。哪些是短打,，打完收兵,，哪些長(zhǎng)打，必須占領(lǐng)頭部,，建立壟斷,，甚至在上游對(duì)地位，哪些需要不斷堅(jiān)持優(yōu)化,，成為品牌名片之一,，趙怡和團(tuán)隊(duì)都想的很清楚。

新產(chǎn)品策略卓有成效,。2019年下半年,，雖然牛羊市場(chǎng)價(jià)格上漲近30%,，但經(jīng)過(guò)調(diào)整及17款新品交疊推出，和品類(lèi)互補(bǔ),，呷哺的毛利增長(zhǎng)竟然還超過(guò)上半年,。

此外，在疫情期間,，趙怡也帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在同步研發(fā)下午及全天時(shí)段對(duì)補(bǔ)充產(chǎn)品,，以此充實(shí)產(chǎn)品庫(kù)。

當(dāng)億歐提及新推出“in xiabuxiabu”,，趙怡笑了笑說(shuō),，隨著消費(fèi)市場(chǎng)越來(lái)越細(xì)分，消費(fèi)分級(jí)也成必然,。不同消費(fèi)人群在不同時(shí)段的需求都需要被滿足,。

定位于年輕新生代的In xiabuxiabu就是在此基礎(chǔ)上誕生的。作為呷哺年輕態(tài)下的子品牌,，In xiabuxiabu的選址大都在潮流及地標(biāo)消費(fèi)場(chǎng)所（這意味著較高的租金,，但目前店鋪數(shù)目還很少），呷哺給In xiabuxiabu的定位是匯創(chuàng)意靈感,，精選全球潮貨,，是代表自由、靈感,、強(qiáng)調(diào)跨界的“in 時(shí)尚”靈感火鍋,。

除In xiabuxiabu外,，呷哺集團(tuán)在子品牌層面也已布局了湊湊,、食品公司、呷煮呷燙,，茶米茶等,。事實(shí)上，早在2014年,，呷哺上市之初,，已按照五年策略做了多板塊輪打的布局，目前多個(gè)子品牌齊頭并進(jìn),，都在穩(wěn)步發(fā)展中,。

如今的呷哺呷哺集團(tuán)，覆蓋客單價(jià)從40元到200元的消費(fèi)人群,，囊括堂食,、外賣(mài)、家用調(diào)味品,、下午茶,、夜宵等多場(chǎng)景的產(chǎn)品線頗具雛形,。

人，永遠(yuǎn)最重要

據(jù)呷哺員工反饋,，趙怡最常掛在嘴邊的就是人,、企業(yè)文化。趙怡在交談中透露出的很多細(xì)節(jié),，也看得出她作為女性管理者對(duì)于“人”的細(xì)心和用心,。

如今，很多從呷哺出去的員工開(kāi)始重新關(guān)注呷哺,，并為呷哺打call,。這似乎表明呷哺品牌及文化正在復(fù)蘇。

趙怡希望打造出呷哺的黃埔軍校,，同時(shí)把呷哺締造為消費(fèi)者及員工最喜愛(ài)的品牌,。但是人情溫暖之外，在管理中趙怡,，顯露更多的其實(shí)是作為改革者的“堅(jiān)韌”,。

呷哺已由前期的六個(gè)市場(chǎng)大區(qū)擴(kuò)大到十三個(gè)大區(qū)。擴(kuò)張之下,，關(guān)于優(yōu)質(zhì)人員的孵化正在變得越來(lái)越重要,。

“人”被看做是呷哺現(xiàn)階段的第一優(yōu)先要素。但那些在企業(yè)初級(jí)階段可行的過(guò)度依賴(lài)KPI管理方法,，已經(jīng)不能適合當(dāng)前的呷哺,。趙怡認(rèn)為，呷哺需要一套能夠獎(jiǎng)懲分明,，同時(shí)締造高潛員工與呷哺不斷成長(zhǎng)的系統(tǒng)性建設(shè),。

上任后，她就帶領(lǐng)HR啟動(dòng)了呷哺二十年來(lái)最嚴(yán)苛的人才盤(pán)點(diǎn)系統(tǒng),。

此后,，相繼建立起利潤(rùn)分享機(jī)制、垂直高效的培訓(xùn)體系,，并通過(guò)兩次人才盤(pán)點(diǎn),，為呷哺的進(jìn)一步擴(kuò)張，儲(chǔ)備了關(guān)鍵人員,，也嘗試建立了加盟制度,，首先對(duì)內(nèi)部員工開(kāi)放。

被問(wèn)到作為一位女性管理者,，在推動(dòng)改革時(shí)是否有難度時(shí),，她笑著說(shuō)“其實(shí)做管理其實(shí)并無(wú)性別之分，打造一套體系化管理制度才是呷哺永續(xù)發(fā)展的硬道理,?！?

時(shí)尚張力刺激

過(guò)去的二十年中,，呷哺在品牌層面發(fā)聲甚少。盡管營(yíng)收已達(dá)數(shù)十億元,，但全國(guó)性品牌影響力有限,。

作為長(zhǎng)期接受外企“品牌為王”教育的職業(yè)經(jīng)理人，趙怡盡管對(duì)老呷哺人充滿了敬佩,，但也認(rèn)為如果打造品牌,，僅僅靠匠心是不夠的。她直言“單純依靠營(yíng)運(yùn)撅著屁股干很難成為行業(yè)翹楚,。brand driving（品牌驅(qū)動(dòng)）才是成功企業(yè)的必然,。”

如果沒(méi)有足夠的品牌號(hào)召力,，異地?cái)U(kuò)張也會(huì)面臨較大的挑戰(zhàn),。

梳理清晰呷哺的定位后，趙怡就著手開(kāi)始調(diào)整呷哺的整體品牌策略,，包括對(duì)外宣傳策略與實(shí)施計(jì)劃等,。

呷哺的內(nèi)部數(shù)據(jù)顯示，自趙怡接手以來(lái),，呷哺已經(jīng)在近百家媒體,，進(jìn)行了近千余次的正面曝光。值得一提的是,，在疫情期間,，呷哺也主動(dòng)承擔(dān)起社會(huì)責(zé)任，品牌力也有了不少提升,。

此外,，為了重拾呷哺對(duì)年輕人的吸引力，同時(shí)深挖下零售端的潛力,，呷哺嘗試與潮流品牌,、和大IP合作,，制造出了很多話題度與銷(xiāo)量并舉的營(yíng)銷(xiāo)事件,。比如和攀登者及唐人街探案三的聯(lián)動(dòng)推出的“盲盒”，都是在電影還未上映時(shí),，盲盒就已售罄,。

盲盒的受眾主體是非常年輕的，江湖有言：“70后炒股,，80后炒房,，90后炒鞋，00后炒盲盒”,。

在融入國(guó)潮元素的“520儲(chǔ)值活動(dòng)”中,，呷哺更是提前15天通過(guò)線上下鎖定1.3億儲(chǔ)值消費(fèi),。新鮮的潮流玩法，讓呷哺年輕的品牌調(diào)性開(kāi)始被激活,。

后疫情時(shí)代的危與機(jī)

2020年一季度突發(fā)的疫情,，給餐企帶來(lái)了巨大挑戰(zhàn)。

連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的《新冠肺炎疫情對(duì)中國(guó)連鎖餐飲行業(yè)的影響調(diào)研報(bào)告》數(shù)據(jù)顯示,，餐飲業(yè)1月份銷(xiāo)售額同比下滑0-30%,；2月份銷(xiāo)售額同比下降已達(dá)80-100%。很多餐飲同行也沒(méi)有能夠熬過(guò)疫情,。

被問(wèn)到疫情期間的壓力時(shí),，趙怡坦言遇見(jiàn)這樣的黑天鵝事件，壓力大是肯定的,。

但是作為職業(yè)經(jīng)理人,，本就應(yīng)該具備在各類(lèi)情況下都能獨(dú)立決策和運(yùn)作的能力。因?yàn)樽约荷钪耙坏╊I(lǐng)頭羊不穩(wěn),，其他人都將潰不成軍,。”

故此,，面對(duì)疫情,，她迅速調(diào)整心智，團(tuán)結(jié)管理團(tuán)隊(duì),，快速布局,。

不僅爭(zhēng)取降租降息，并通過(guò)一系列舉措確保公司基礎(chǔ)現(xiàn)金流穩(wěn)定,，為長(zhǎng)期“抗戰(zhàn)”準(zhǔn)備彈藥,；也快速快速應(yīng)變，通過(guò)開(kāi)發(fā)惠民超市,、電商平臺(tái),、微商超、到家,，加大外送（全國(guó)1000多家門(mén)店,，其中有200家門(mén)店支持外送）等多種方式并行，釋放庫(kù)存壓力,。

但是開(kāi)源及在風(fēng)險(xiǎn)中占領(lǐng)先機(jī)也很重要,。因此，在維穩(wěn)之外,，趙怡也不斷捕捉新店機(jī)會(huì),，并在后疫情時(shí)期，探索布局、探索生鮮,、私欲流量及社區(qū)合伙人等多個(gè)領(lǐng)域和賽道,。

趙怡說(shuō)自己以往自己很多職業(yè)經(jīng)歷都與策略相關(guān)，同時(shí)是喜歡挑戰(zhàn)的人,，越遇到問(wèn)題,，越興奮，很享受整體規(guī)劃與解決問(wèn)題的過(guò)程,。

結(jié)尾：為什么是優(yōu)衣庫(kù),？

2016年開(kāi)始，全球服裝疲軟,，快時(shí)尚行業(yè)盛極而衰,，當(dāng)時(shí)的優(yōu)衣庫(kù)業(yè)績(jī)同樣下滑，進(jìn)入調(diào)整期,。

但憑借著向下強(qiáng)化舒適感和性?xún)r(jià)比,，向上通過(guò)大牌合作款豐富質(zhì)感和設(shè)計(jì)，優(yōu)衣庫(kù)很快重新吸引著年輕消費(fèi)群體,，實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)崛起,。

穿衣吃飯，是人類(lèi)最基礎(chǔ)也最高頻的消費(fèi)需求,，大眾定位,，才能滿足大多數(shù)人的需求。不論時(shí)尚風(fēng)潮如何變幻,，優(yōu)衣庫(kù)高性?xún)r(jià)比經(jīng)營(yíng)策略,、年輕化的品牌定位一直是其根本。

轉(zhuǎn)型中的呷哺呷哺,，亦是如此,。

隨著消費(fèi)風(fēng)潮逐漸回歸理性，兼具品質(zhì)和價(jià)格優(yōu)勢(shì)的消費(fèi)品牌開(kāi)始重新受到青睞,。

從這個(gè)角度上看,，轉(zhuǎn)型“優(yōu)衣庫(kù)”的呷哺，值得期待,。