前天,，海底撈張勇張大哥寫了一封信給未來的接班人,，昨天西貝賈總又發(fā)了一封感人的信給團隊。信的內(nèi)容本身非常好,，真感情好文章,，完美展現(xiàn)了兩家?guī)ь^大哥的企業(yè)文化，瞬間刷屏,。我想這兩天餐飲媒體一定非常熱鬧,，給兩家公司錦（ge)上(gong)添(song)花(de)，我就從另一方面給他們潑點冷水,，畢竟優(yōu)秀的企業(yè)家和團隊不怕棒喝,，最怕捧殺。

就從兩大集團的新品牌創(chuàng)新說起吧！畢竟新品牌才是企業(yè)增長的第二曲線,，代表新的生命和新的活力,。

海底撈的十八汆，在望京開業(yè)了,，很多人來問我怎么看,？

從門頭戰(zhàn)略上看，基本不及格,，不像是一個如此成功的企業(yè)旗下的品牌,。

品牌名：十八汆。  既有生僻字,，不僅不暗示品類,，也不知道賣啥的。這個品牌名若是做麻辣燙,，倒也還有幾分道理,，賣面,，全國有多少地方把下面條叫汆面條的,？開個玩笑，既然海底撈的名字取自于麻將,，那索性叫“十三幺”還更有娛樂性和傳播性,。

品類名：缺失。  也就是你若從門店旁路過,，斷不會想到他是賣什么的,，大大降低了門頭的捕獲率和消費者的進店率。要知道這是一個新品牌,，新品牌沒有任何消費者認知存量,，海底撈尚且要寫上火鍋品類名，憑什么“十八汆”就可以有獲客的自信,。

戰(zhàn)斗口號：“一碗講究的面”,。  明顯違背消費者認知,，什么叫講究的面？“講究”如何感知,？十多元錢就是一碗講究的面,，這個講究也太不講究了。

信任狀：缺失,！  因為消費者進去一看就知道是工業(yè)化食品,，非手工制作，與講究無關(guān),。

唯一的購買理由就是定價,，基本上是回到五年前北京的價格了，門店也比很多街邊蒼蠅館子好太多了,，秒殺了沙縣小吃和蘭州拉面,。至于有人說他的口味一般，奕宏想說：一分錢一分貨是永恒的真理,，尤其是餐飲業(yè),，食材、調(diào)料,、工藝都是需要成本的,。另外老餐飲人嘴最刁，但吃十幾塊快餐的孩子都是剛需,，什么是剛需,，沒有選擇就是剛需！

所以說,，在經(jīng)濟下行期,，尤其是疫情期間，推出這樣的產(chǎn)品算是業(yè)界良心,。在這點上,，海底撈要更懂年輕的草根消費者，沒有用張大哥團隊今天的消費力,，消費習(xí)慣,、消費理念來做一碗面，也可以看出張大哥對這個項目沒有過度參與,。

友情提醒：蓋澆面不是強勢品類,，面條又是一個全國各地口味差異特別大的品類，每個地區(qū)都有自己的特色面條,，要想鋪天蓋地,，十八汆選擇這個品類，奕宏認為遠遠不如當初的冒菜,。千萬不要忽略中國南北口味差異,，那是看不見的壁壘,。

回來再看看西貝即將推出的“弓長張”，這三個字放在一起特別容易誤讀成“張張”,，三個字的發(fā)音既不好念,，也不好看，跟“西貝”“賈”比較起來,，西貝因為是西北菜的諧音,，而且兩個字在一起，無論是豎排,，還是橫排,，結(jié)構(gòu)都很美觀。

“弓長張”品牌和炒菜也沒有半點關(guān)系,，倒像是“射箭,、彈棉花”的品牌，既然是未來企業(yè)二十年的大戰(zhàn)略,，一個沒有品類聯(lián)想的名字,，總之又要花費很多的認知成本和傳播成本，這對企業(yè)內(nèi)部是資金浪費,，對社會更是資源浪費,。

另外，“弓長張”的由來是因為是賈總夫人的姓,，這也欠妥,，很容易讓人覺得這個企業(yè)就是家族企業(yè)，事實上西貝的文化是創(chuàng)立大家的西貝,。

所以名字是一個戰(zhàn)略,，因為不管你是賣什么的，消費者是第一眼從名字來認知你,，判斷你,，記住你，傳播你,。  

企業(yè)往往實力大了之后,，總覺得我有錢來彌補,，有實力來推廣,，這是一開始就缺乏品牌戰(zhàn)略的表現(xiàn)。大企業(yè)更應(yīng)該在取名上下功夫,，注冊不了好名字,，就去購買，中國的商標名和域名比較起來絕對是低估的,。你看互聯(lián)網(wǎng)公司就特別舍得在品牌名和域名上投資,，這只能說明餐飲企業(yè)競爭還不夠激烈,。

名字是一個戰(zhàn)略。  “老鄉(xiāng)雞”就比“鄉(xiāng)村基”要容易理解和識別,，鄉(xiāng)村基若是叫鄉(xiāng)村雞,，恐怕肥西老母雞就無法改成老鄉(xiāng)雞了。話說當初束總花了幾百萬咨詢費,，改了這個名字,，省了多少傳播成本。

企業(yè)最大的成本就是消費者的認知成本,，  我們所有的運營都是為了強化消費者對我們的認知,。而無論我們組織能力有多強，因為名字的問題造成消費者困惑,，就需要更大的組織力去彌補,，而人力恰恰是最貴的。

再說說這個33道炒菜,，如果沒猜錯,，這個模型應(yīng)該是借鑒了深圳“小女當家”現(xiàn)炒模式，這個本身無可厚非,，放棄了過去幾次的過度創(chuàng)新,，從現(xiàn)有成功模式里做迭代，是一個更經(jīng)濟的做法,。

只是有一點要注意：“炒”本身不是西貝的廚師團隊的優(yōu)勢基因,，因為原本西貝的菜里絕大多數(shù)都是“燜、燉,、煮,、烤”，“炒”是標準化難度最高的烹飪方式,，廚師團隊的復(fù)制是一個問題,。當然也可以用自動化炒鍋，在技術(shù)上創(chuàng)新,。但要看技術(shù)迭代能力和消費者的接受度,，總之炒菜從品類的選擇上與大西貝缺乏傳承。

作為一個品類的研究者,，奕宏對近幾年西貝的創(chuàng)（zhe)新(teng)最不理解的是：幾乎每一個新項目都與上一個項目無關(guān)聯(lián),，每一次新項目都是幾乎否定了上一個項目，從燕麥面,、到手抓飯,、油潑面、羊肉面、肉夾饃,、酸奶屋,、炒菜，絲毫看不出選品的科學(xué)性和邏輯性,，反倒充滿了隨機性和隨意性,。

記得當初麥香村發(fā)布會，賈總當著幾十位行業(yè)記者和研究者的面,，以及整個團隊的面,，公開表態(tài)麥香村以陜西、西北小吃為品類,，以油潑面為主打招牌的產(chǎn)品結(jié)構(gòu),，這一單店模型不變了。坦白說,，到今天奕宏也就覺得那個模型是有市場基礎(chǔ)的,，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)能立得住，產(chǎn)品能夠經(jīng)得住消費者考驗,。  

盡管麥香村的名字與稻香村太近似,，但就品類選擇而言，選擇了一個以陜西小吃為核心的大品類,。結(jié)果不到一周,，就改成了羊肉面，羊肉面根本就是一個小眾品類,，導(dǎo)致最后麥香村不了了之,。

另外，我補充一點,，當初麥香村的門店測試行為是無效的,，在一個位置，三天兩頭換產(chǎn)品結(jié)構(gòu),，根本無法測出消費者反饋,，消費者早就迷惑了，這個老板是鬧哪樣,？

從這兩個頂尖優(yōu)秀的龍頭企業(yè)的新品牌創(chuàng)新上來看,，大企業(yè)的創(chuàng)新，最大的風(fēng)險就在于家底太厚了,，團隊太強了,，老板太懂了，很容易失去對顧客,、對市場的敬畏之心,。

其實，大企業(yè)在品牌命名上犯了低級錯誤,，稍微有點品牌常識的人都可以看出,，這就有點像皇帝的新衣，可是由于是海底撈和西貝的,，由于是老板或者董事會決議的,，大家都說好，即便有懷疑者也不敢發(fā)表意見,，而這才是組織最可怕之處,，從此聽不到真實的不同的聲音。

見微知著,，以小見大,。  這就是奕宏想給兩家龍頭企業(yè)潑的冷水。

是的,，奕宏是這兩家公司的鐵桿粉絲,，我既喜歡他們的產(chǎn)品和服務(wù)，也由衷地敬佩兩位創(chuàng)始人的人格魅力,，膽識魄力,。雖然從沒見過張大哥，但我把海底撈張大哥的很多視頻反復(fù)看,，他那句“顧客是一桌一桌留下的,，員工是一個一個培養(yǎng)的”，我更是反復(fù)和會員們強調(diào),。張大哥在海底撈的上市發(fā)布會的講話,，更是充滿了他對餐飲企業(yè)的深刻理解。

我研究海底撈的創(chuàng)業(yè)路徑,，來探尋這位卓越創(chuàng)業(yè)家的成長軌跡,，他當初的幾步跨越，讓我覺得要么是背后有高人指點,，要么只能理解為天才戰(zhàn)略家,。（你看，我也難免陷入光暈效應(yīng)）而和賈總兩次面聊,，也是深深感受到他對餐飲事業(yè)的癡迷,，以及待人接物的真誠坦誠，他對我們夫婦更是照顧備至,，而我對西貝更是知無不言,，我是真心希望中國的餐飲企業(yè)能夠越來越好，走向全球,。

BUT企業(yè)做大了之后,，難免企業(yè)和企業(yè)家會有一種被”神話“或“自我神話”,，別說兩位大佬了，就連我啥都不是,，人家多叫了你兩聲“校長”,，你都會以為自己真的是“校長”了。我是幸好旁邊有一位良師諍友時刻打擊我,、提醒我,。沒錯，就是王小白,。

當企業(yè)出現(xiàn)這種顯而易見的錯誤時,，尤其是一而再，再而三地犯錯時,，我們要思考問題根源究竟在哪,？

 

海底撈上一個創(chuàng)新的品牌“U鼎冒菜，也是選了一個好品類,，取錯了一個名字,，名字里帶英文、字母是大忌,，更何況還是中英結(jié)合,。

奕宏想這兩家集團都應(yīng)該有品牌部吧，或者至少有第三方服務(wù)公司吧,。這種在品牌上的錯誤連犯兩次,，暴露出來的信號就很危險。

當然,，我想這個問題也不僅僅是發(fā)生在中資企業(yè),，外資同樣如此，百勝旗下的“東方既白”也是一個特別莫名其妙的名字,。

事實上,，就奕宏接觸的國內(nèi)一線的餐飲大品牌創(chuàng)新，往往都充滿著濃濃的內(nèi)部思維和董事長意志,。

這也就是我說的“大企業(yè),，大問題”。大企業(yè)創(chuàng)立第二曲線（品牌）有三個難以逾越的鴻溝：

第一,、得失心,。  

往往大集團推出第二品牌都是集團最重要的戰(zhàn)略,。全集團太看重這件事情。投入了大量的資源和資金,。董事長親自帶隊,。往往反而導(dǎo)致用力過度，過猶不及,。

第二,、被過往的成功經(jīng)驗所束縛,。  

知識的詛咒在任何企業(yè),，尤其是成功的企業(yè)都是一個難以逾越的壁壘。

很多時候,，董事長以及其團隊在創(chuàng)新新模型的過程當中,，一直保持著用過去成功的思維來去對待，對新業(yè)態(tài)的本質(zhì)規(guī)律缺乏深刻的理解,。這不是董事長一個人的問題,，而是整個組織基因決定的；

第三,、過于相信組織的力量,，而忽略了消費者的心智認知的力量。  

大品牌實力超群,，都可以看到很多違抗消費者心智的動作,。過度相信自己的實力，而不是順應(yīng)消費者心智的原力,。

他們因為離當初創(chuàng)業(yè)時間太久,，而且20、30年前,，不存在什么競爭,，更不存在什么消費者認知，那個時候,，你賣什么,，他都新奇，你怎么賣,，他都覺得很好,；你稍微創(chuàng)新，就超越了同行,。

但是,，今天消費者的需求被充分滿足，競爭也造成消費者的大腦,、消費者的胃被各種品牌包圍,。

我們今天再忽視消費者認知的力量,，忽視消費者選擇的權(quán)力，就非常危險,。  

畢竟,，消費者心智才是新品牌誕生的土地。消費者的選擇才決定了品牌的生死,，而不是自己的信心和決心,。

我相信海底撈和西貝，以及更多的中餐連鎖企業(yè)將伴隨著中國經(jīng)濟的騰飛,，文化復(fù)興的自信走向世界,，尤其是海底撈和西貝這對CP給全行業(yè)樹立了榜樣，也給中國的消費者帶來了領(lǐng)先全球的大眾餐飲消費體驗,，他們不僅是為中國消費者創(chuàng)造美好生活,，同時改變了無數(shù)從業(yè)者的命運，更是為行業(yè)發(fā)展探索新的路徑都做出巨大貢獻,，進而為整個中國餐飲行業(yè)贏得了更多的尊重,，值得所有行業(yè)尊敬和學(xué)習(xí)。

只是這一路上不僅僅需要“一首首贊歌”,，更需要一些不同的聲音,。