在復(fù)工期，不能低估店長(zhǎng)的重要性,。

一線店長(zhǎng)不僅需要自己從迷茫中恢復(fù)信心,，還要重建團(tuán)隊(duì),，組織正常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),，在有效執(zhí)行公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)規(guī)范同時(shí)，積極應(yīng)對(duì)來(lái)自街道、商場(chǎng),、食品安全、市場(chǎng)監(jiān)督、消防等各部門的檢查,。

可以說(shuō),，店長(zhǎng)是推動(dòng)餐企重新步入正軌最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)之一,。當(dāng)下，如何有效激勵(lì)店長(zhǎng),，調(diào)動(dòng)他們的“主人翁”意識(shí),，顯得尤為重要。

特別介紹：本文作者應(yīng)仲秋,，是前呷哺呷哺人力資源與行政副總裁,，先后從業(yè)于百勝集團(tuán)、吉野家,、呷哺呷哺,，擁有豐富的“組織力”打造經(jīng)驗(yàn)。

門店復(fù)蘇的多重需求

復(fù)工期,，店長(zhǎng)是推動(dòng)餐企“重回正軌”最重要的環(huán)節(jié)。我們可以想想,，一個(gè)剛復(fù)工的店長(zhǎng),，在經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)會(huì)面臨哪些挑戰(zhàn)呢？

原本有序的經(jīng)營(yíng)方式被打亂,，內(nèi)部供應(yīng)鏈需要時(shí)間恢復(fù),，食材供應(yīng)會(huì)出現(xiàn)短缺或調(diào)整；增設(shè)的外賣業(yè)務(wù),，在堂食開放后,，仍要兼顧，后廚與前廳的人力配置需要調(diào)整,；門店除了原有操作規(guī)程外,，還增加了對(duì)顧客、員工“疫情防范”的更多要求,；部分員工滯留家鄉(xiāng),，一些春節(jié)計(jì)劃加班的員工也許早已去了別處……

所有這些，都需要店長(zhǎng)去面對(duì)和處置,。因此,，如何對(duì)店長(zhǎng)進(jìn)行有效激勵(lì)、調(diào)動(dòng)起他們的主人翁意識(shí),，在當(dāng)下顯得十分重要,。

站在企業(yè)的角度考量，對(duì)一線門店復(fù)工會(huì)有以下幾個(gè)主要的期待：

1,、客流的恢復(fù)

目前,，堂食恢復(fù)仍有限制，比如隔桌就坐,，不可三人以上同食等,。客流數(shù),、翻臺(tái)率會(huì)受這些客觀因素制約,。

因此，門店需要確定一個(gè)開店?duì)I業(yè)后的最低客流數(shù)標(biāo)準(zhǔn) ,，并確保每月穩(wěn)步增長(zhǎng),。建議企業(yè)可給門店客流的環(huán)比增長(zhǎng)定一個(gè)合理的目標(biāo)。

2,、現(xiàn)金流的恢復(fù)

客流的恢復(fù)會(huì)逐步帶來(lái)銷售的增長(zhǎng),，但要讓企業(yè)從疫情危機(jī)中真正走出來(lái),，必須實(shí)現(xiàn)正向的現(xiàn)金流。

這需要店長(zhǎng)重視人工,、水電氣和辦公等費(fèi)用的有效控制?，F(xiàn)金流作為一個(gè)財(cái)務(wù)的專業(yè)概念,，直接考核店長(zhǎng)難以理解。建議將現(xiàn)金流轉(zhuǎn)換為店長(zhǎng)可以控制的可控利潤(rùn)環(huán)比增長(zhǎng) ,，通俗易懂又便于衡量。

3,、團(tuán)隊(duì)的恢復(fù)

這一方面是指疫情流失的人員空缺能否及時(shí)到位,，另一方面是指人員使用的效率。

客流,、銷售尚在恢復(fù)期,，如果不加節(jié)制地使用人工，粗放排班,，會(huì)導(dǎo)致門店經(jīng)營(yíng)繼續(xù)虧損,。因此，把人工控制在既能滿足經(jīng)營(yíng)需求,，又和客流,、銷售相對(duì)應(yīng)的合理勞效范圍之內(nèi)十分重要。建議對(duì)于團(tuán)隊(duì)恢復(fù)的考核,，可以從團(tuán)隊(duì)配置達(dá)標(biāo)率和人均銷售產(chǎn)出 兩個(gè)指標(biāo)進(jìn)行考核,。

4、執(zhí)行力

店長(zhǎng)作為企業(yè)在一線門店的最高管理者,，只有確保其對(duì)各項(xiàng)規(guī)章制度和要求執(zhí)行的自覺性,，才能確保企業(yè)品牌的形象和防范各種風(fēng)險(xiǎn)意外的發(fā)生。

對(duì)基層管理者而言,，執(zhí)行力是一個(gè)綜合的方面,，可根據(jù)企業(yè)階段性的任務(wù)要求，由負(fù)責(zé)門店?duì)I運(yùn)的上級(jí)主管評(píng)價(jià),，報(bào)后臺(tái)人力資源部門綜合審核確定,。

5、合規(guī)經(jīng)營(yíng)

疫情反彈的威脅尚未消除,，門店不僅要做好企業(yè)平時(shí)內(nèi)部的各項(xiàng)操作標(biāo)準(zhǔn),、規(guī)程和食品安全要求，更要滿足門店所轄政府和商場(chǎng)的疫情管理要求,。

此項(xiàng)考核可從企業(yè)內(nèi)部的稽核以及外部機(jī)構(gòu)是否有處罰 兩方面來(lái)評(píng)價(jià),。特殊時(shí)期,，合規(guī)經(jīng)營(yíng)不僅是指程序和操作的合規(guī)，更重要是要有時(shí)刻防范疫情的意識(shí),。

激勵(lì)方案要簡(jiǎn)單直接

店長(zhǎng)的收入,，無(wú)論業(yè)態(tài)，一般都是由固定月薪+績(jī)效獎(jiǎng)金（或利潤(rùn)分紅）+崗位補(bǔ)貼 等組成,。

疫情期間,，許多企業(yè)可能會(huì)執(zhí)行給店長(zhǎng)發(fā)基本工資或最低工資或基本生活費(fèi)的政策。重新開業(yè)之后,，門店業(yè)績(jī)也很難快速回復(fù)到春節(jié)以前，因此,，對(duì)店長(zhǎng)的固定月薪做適當(dāng)?shù)恼劭壅{(diào)整（例如發(fā)放 60-80%）,，做好溝通工作，也是在合情合理的范疇之內(nèi),。

如何將業(yè)績(jī)恢復(fù)與店長(zhǎng)績(jī)效獎(jiǎng)金相連結(jié)，是餐企需要思考的關(guān)鍵,。  

如何通過(guò)技術(shù)手段,，把希望達(dá)成的效果，轉(zhuǎn)化成可以操作的激勵(lì)方案,，不同類型的企業(yè)通常會(huì)采用不同的方法：

規(guī)?；耐赓Y和境外上市連鎖企業(yè)，  注重激勵(lì)的平穩(wěn)和可控性,，  通常會(huì)根據(jù)考核因素的重要性輔以權(quán)重,，算出一個(gè)績(jī)效系數(shù)，以激勵(lì)的目標(biāo)獎(jiǎng)金為基數(shù),，進(jìn)行考核發(fā)放,。目標(biāo)獎(jiǎng)金通常是店長(zhǎng)固定月薪的15%-50%不等。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是平穩(wěn),、可控和可持續(xù)性,，缺點(diǎn)是激勵(lì)力度略顯不足。

中式餐飲和創(chuàng)業(yè)型連鎖企業(yè),，則更注重激勵(lì)的力度和短期有效性,。  要求簡(jiǎn)單、直接,，獎(jiǎng)懲分明,，需要和門店的經(jīng)營(yíng)結(jié)果直接關(guān)聯(lián)，因此,，經(jīng)常采用銷售,、利潤(rùn)提成或利潤(rùn)分紅作為獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù),，并期望通過(guò)考核起到獎(jiǎng)勤罰懶、淘汰落后人員的作用,。

以國(guó)內(nèi)三家香港上市企業(yè)為例,，三家企業(yè)激勵(lì)方法有所不同，但都和銷售,、利潤(rùn)等業(yè)績(jī)的表現(xiàn)直接關(guān)聯(lián),。

1、吉野家：餐廳利潤(rùn)分紅  

餐廳分紅利潤(rùn)=（截止當(dāng)月累計(jì)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-去年同期累計(jì)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-當(dāng)年已享受獎(jiǎng)金的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)）×40%,。

其中,，餐廳經(jīng)理享受分紅的50%，其余50%由餐廳經(jīng)理授權(quán)分配,。餐廳管理的各項(xiàng)要求在分紅前提條件中進(jìn)行約束,。

優(yōu)點(diǎn)是較好體現(xiàn)餐廳經(jīng)理作為模擬老板的角色，不足是餐廳人員培養(yǎng)和發(fā)展會(huì)受到一定的影響,。

2、呷哺呷哺：銷售提成激勵(lì)  

餐廳當(dāng)月獎(jiǎng)金=餐廳當(dāng)月實(shí)際銷售額×獎(jiǎng)金計(jì)提比例×餐廳規(guī)模系數(shù)×餐廳綜合績(jī)效系數(shù),。

獎(jiǎng)金計(jì)提比例根據(jù)客流,、銷售的業(yè)績(jī)指標(biāo)達(dá)成確定，餐廳規(guī)模系數(shù)是依據(jù)月均銷售分檔確定,，餐廳綜合績(jī)效系數(shù)則是綜合餐廳營(yíng)運(yùn)和各方面的管理要素評(píng)分確定,。餐廳管理組和服務(wù)組的獎(jiǎng)金分開計(jì)算。

優(yōu)點(diǎn)是考核考慮要素比較全面,，大餐廳經(jīng)理獎(jiǎng)金收入較高,，不足是激勵(lì)力度因?yàn)橐囟喽鄬?duì)不足。

3,、海底撈：門店凈利潤(rùn)分紅  

店長(zhǎng)可以根據(jù)自身培育徒弟開店的情況,，或選自己經(jīng)營(yíng)門店利潤(rùn)的2.8%提成，或選擇自己門店利潤(rùn)的0.4%,、徒弟所管理門店利潤(rùn)的 2.8-3.1%,，徒孫管理門店利潤(rùn)的1.5%。

由于海底撈門店的年銷售通常在3000萬(wàn)以上,，因此店長(zhǎng)的月收入遠(yuǎn)高于行業(yè)水平,，但同時(shí)又用門店價(jià)值評(píng)估和PK機(jī)制對(duì)店長(zhǎng)進(jìn)行要求和制約。

海底撈的激勵(lì)和管理模式是以店長(zhǎng)為核心的激勵(lì)和管理,，把正常應(yīng)該由企業(yè)承擔(dān)的人員培養(yǎng),、選拔、輔導(dǎo)等都放在了店長(zhǎng)身上,，因此后臺(tái)的組織和發(fā)展相對(duì)薄弱,。

海底撈的成功,，使得其激勵(lì)模式成為國(guó)內(nèi)許多餐企業(yè)學(xué)習(xí)、引進(jìn)的機(jī)制,，但海底撈這種模式是基于十多年的門店均衡發(fā)展,、品牌優(yōu)勢(shì)、文化沉淀基礎(chǔ)之上,，其他企業(yè)簡(jiǎn)單照搬,，肯定會(huì)水土不服。

一方面是單純拉高人力成本并沒有翻臺(tái)率和同店銷售的增長(zhǎng),，另一方面是讓店長(zhǎng)看不到發(fā)展的希望,，同時(shí)帶來(lái)整個(gè)組織的動(dòng)蕩。

聚焦恢復(fù)期的關(guān)鍵要素激勵(lì)

在這里,，我們借用“與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)直接關(guān)聯(lián)”的激勵(lì)模式,，為大家提供一個(gè)門店復(fù)工店長(zhǎng)激勵(lì)方案參考。

1,、門店月度績(jī)效評(píng)估  

2,、門店月度績(jī)效等級(jí)  

將門店整體的每月績(jī)效評(píng)估成績(jī)從高到低進(jìn)行排名，并按照排名高低確定績(jī)效等級(jí),，輔以不同的績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù),。

3、店長(zhǎng)月度績(jī)效獎(jiǎng)金  

店長(zhǎng)月度績(jī)效獎(jiǎng)金=（門店可控利潤(rùn)*分紅比例）*績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù),。其中,，門店可控利潤(rùn)是指門店銷售收入在除去餐廳主營(yíng)成本，以及各項(xiàng)可控費(fèi)用（包括人工,、水電氣,、廣告、維修,、辦公,、損耗等費(fèi)用）后獲得的利潤(rùn)。

之所以將門店的可控利潤(rùn)作為店長(zhǎng)的獎(jiǎng)金基數(shù),，是因?yàn)檫@些經(jīng)營(yíng)成果是與店長(zhǎng)努力相關(guān)的,。至于不可控的租金、折舊,、攤銷等應(yīng)歸屬到后臺(tái)支持部門的考核中,。

門店可控利潤(rùn)的分紅比例，可依據(jù)疫情發(fā)生前店長(zhǎng)月收入的變動(dòng)部分金額來(lái)測(cè)算,。測(cè)算的分紅比例是上一年度店長(zhǎng)的變動(dòng)收入總額除上一年門店的可控利潤(rùn)總額,。

4、店長(zhǎng)績(jī)效的多維度應(yīng)用  

門店的績(jī)效考評(píng)結(jié)果除了用于獎(jiǎng)金的計(jì)算,，企業(yè)根據(jù)自身的文化和發(fā)展,，對(duì)于在疫情后門店考核持續(xù)優(yōu)秀的店長(zhǎng),，給以晉升發(fā)展、培訓(xùn)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì),。

對(duì)于門店績(jī)效等級(jí)連續(xù)排名墊底的店長(zhǎng),，要在分析原因的前提下，提供改進(jìn)和幫助,；對(duì)確不適合疫情過(guò)后門店經(jīng)營(yíng)的店長(zhǎng)進(jìn)行崗位調(diào)整,，或者降級(jí)使用。

但歷經(jīng)疫情考驗(yàn),，我們對(duì)每一位留下來(lái)與企業(yè)同甘共苦的店長(zhǎng)和員工要格外給予珍惜,，不因?yàn)閱渭兊哪硞€(gè)方面不足而予以簡(jiǎn)單的淘汰處理。

“不經(jīng)歷風(fēng)雨,，怎能見彩虹”,，復(fù)工后，對(duì)店長(zhǎng)進(jìn)行及時(shí)有效的激勵(lì)方法設(shè)計(jì)和調(diào)整,，才能讓一線門店更有活力和上進(jìn)心,。

當(dāng)然，對(duì)店長(zhǎng)的績(jī)效評(píng)估與獎(jiǎng)金只是物質(zhì)激勵(lì)的一個(gè)方面,，作為公司的管理者在做好指揮,、決策和支持的同時(shí)，也要到一線門店去和店長(zhǎng)溝通,、交流，同風(fēng)雨共戰(zhàn)斗,。

許多時(shí)候,，精神層面的當(dāng)面鼓勵(lì)和認(rèn)同，比任何物質(zhì)的東西更能激勵(lì)店長(zhǎng)的成長(zhǎng)和戰(zhàn)斗力的提升,。