1929年10月24日,，美國(guó)華爾街股市跌入冰點(diǎn),，這一天被稱為美國(guó)的“黑色星期四”，經(jīng)濟(jì)史上有名的大蕭條由此開啟,，也正是在這個(gè)階段,，商界發(fā)生了很多匪夷所思的事兒，如資本家將滯銷的玉米,、小麥等當(dāng)成燃料,，數(shù)以噸計(jì)的糧食被傾入火堆,，更有大量的滯銷牛奶被倒入密西西比河……

大蕭條的特點(diǎn)是資本危機(jī)導(dǎo)致的交易終止,，很多常規(guī)的經(jīng)濟(jì)行為一夜消失。

如果以規(guī)模性的經(jīng)濟(jì)下行視為大蕭條,，那么被疫情影響下的實(shí)體餐飲業(yè)就相當(dāng)于進(jìn)入了極為艱難的蕭條期,，在這期間，人們?cè)诩依锒阋咔?，餐飲堂食被一紙限令制約，外賣等常規(guī)銷售方式均遇到了難題,，如物流阻斷,、復(fù)工影響、人員安全等,。

實(shí)體餐飲業(yè)最難的并不是堂食不能經(jīng)營(yíng),，而是過去門店開門就能營(yíng)業(yè)，而當(dāng)下的餐飲老板卻要在不開門的情況思考如何盈利,，更包括不做外賣一定虧損,，而即使做了外賣也不一定能回本，不能經(jīng)營(yíng)是難題，如何經(jīng)營(yíng)以獲利更是難題所在……種種行為的進(jìn)退矛盾都在告訴餐飲人,，行業(yè)最艱難的時(shí)期到了,。

對(duì)于商人來說,，最大的痛苦除了不能盈利外,，還莫過于資源的浪費(fèi)，如員工資源閑余,、餐飲食材損耗等等……

如何在當(dāng)下“蕭條期”做一些變革以獲利,，這成了餐飲業(yè)最熱門的討論話題。

在透明的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,，餐飲老板們根本不缺方法論

從餐飲業(yè)的已發(fā)事實(shí)看,，同樣是大環(huán)境變革,，同樣是做外賣,，不同門店的市場(chǎng)反饋也基本各不相同，有日售千單的門店,，也有一周出不了一單的品牌,；有當(dāng)下對(duì)外訴苦的品牌，也有當(dāng)下新冒出且持續(xù)盈利的新餐飲商業(yè)模式,，我們看到,，市場(chǎng)行為果然各有差異。

由此我們進(jìn)入下一個(gè)話題,，那些在當(dāng)下因堂食被關(guān)停而倒閉,，更包括外賣做不起來而訴苦的老板們，除了大環(huán)境問題外,，他們到底遇到了什么問題,？老板們?nèi)钡氖欠椒ㄕ撨€是思想指導(dǎo)？

打個(gè)比喻,，C是一個(gè)餐飲老板,，A是一名大廚，C老板想和A大廚學(xué)炒菜,，這容易嗎,？

大多數(shù)人認(rèn)為，只要做好標(biāo)準(zhǔn)化并將流程具體操作拆分到秒來執(zhí)行,，學(xué)個(gè)菜還不容易么,？

A大廚拍了一個(gè)視頻，從洗菜到切菜,、從點(diǎn)火到出鍋,，全流程都被精準(zhǔn)展示出來,，如某某牌子的爐灶、某某牌子的鍋,、開火到哪個(gè)刻度,、熱鍋多少秒下什么食材以及精準(zhǔn)到幾克的鹽。

C老板照著A大廚的視頻,，也學(xué)著開火下菜,，動(dòng)作完全一樣，火候完全一樣,，結(jié)果菜糊了,。

C老板只看到了A大廚在視頻中的行云流水，卻沒有看到他之前數(shù)年如一日的揮汗如雨,。

事實(shí)永遠(yuǎn)不變,，即使A大廚面面俱到，把做菜標(biāo)準(zhǔn)化到極致,，但只要C老板水平不足,，他永遠(yuǎn)也做不出A大廚那樣的出品。

有些人可能覺得這是一個(gè)笑話,，但別不服,，這個(gè)行為在餐飲業(yè)比比皆是。

我們換個(gè)視角,，某火鍋店覺得海底撈服務(wù)不錯(cuò),，于是派個(gè)店長(zhǎng)去偷學(xué)，甚至還拿走了海底撈的員工手冊(cè),，標(biāo)準(zhǔn)化和行為指導(dǎo)都有了,，甚至品類也對(duì)應(yīng)上了，但事實(shí)卻是所有完全學(xué)海底撈的品牌基本都掛掉了,。

又比如說酸菜魚火了,，該菜品也標(biāo)準(zhǔn)化了，后來的老板們抄著前人的品牌,，拿著同樣供應(yīng)商的產(chǎn)品,，挖走了前人的優(yōu)秀員工，結(jié)果有幾個(gè)做成的,？

再來談疫情,，有人看到了麥當(dāng)勞在非常時(shí)期經(jīng)營(yíng)堂食，于是自己也跟著做,，甚至檢驗(yàn)過門店的安全防護(hù)也是達(dá)標(biāo)的，結(jié)果不出一周就被曝員工感染,；有人看到某某火鍋店外賣不錯(cuò),，于是自己的火鍋店也上了外賣,，標(biāo)了一樣的價(jià)格，上了一樣的優(yōu)惠,，結(jié)果連續(xù)數(shù)日沒有訂單,，還耗費(fèi)了好些食材。

我們也看到了一些不知如何評(píng)價(jià)的案例,，如業(yè)內(nèi)有人鼓吹餐飲老板與房東談減租,，有些老板知道后盲目執(zhí)行，結(jié)果和房東鬧掰了關(guān)系,；有人看到別人的員工在朋友圈幫餐廳賣貨,，于是強(qiáng)迫自己的員工發(fā)朋友圈，結(jié)果接了單卻不懂得如何安全配送,，又鬧得手下離職……

我們可以看出,，在亟需變革的時(shí)候，破局的方法與方法的執(zhí)行力似乎并不重要,，我們看到大多方法似乎一學(xué)就會(huì),，而結(jié)果卻是一用就錯(cuò)。

這似乎側(cè)面證明了：對(duì)于亟需改革的餐飲業(yè),，方法可能真的不重要,，重要的是執(zhí)行者對(duì)方法的評(píng)判等。

有些學(xué)者認(rèn)為,，評(píng)估一個(gè)人是否具備將才之能,，不在于這個(gè)人掌握了多少戰(zhàn)略或戰(zhàn)術(shù)，而在于其對(duì)大局的指揮與判斷力,。

然而,，指揮與判斷力并非憑空而來，背后也要有一定的落地執(zhí)行方案作為支撐,。由此,，以綜合分析為先，我們?cè)購(gòu)闹笓],、判斷,、落地執(zhí)行這三個(gè)維度來談?wù)勔咔橹虏惋嫎I(yè)面對(duì)當(dāng)下“大蕭條”時(shí)期究竟該采取什么樣的策略。

包括在迎接全行業(yè)復(fù)工前,，餐廳又該做哪些思考與改革等,。

激活全員營(yíng)銷，從營(yíng)銷行為入手,，談?wù)勁囵B(yǎng)全員主人翁意識(shí)的作用與難處

要弄懂全員營(yíng)銷這個(gè)概念,，就得先理解三個(gè)前置問題：一是何為全員營(yíng)銷，二是為什么要做全員營(yíng)銷,，三是過去為什么不提倡全員營(yíng)銷,？

1),、服務(wù)員都已經(jīng)夠忙了，又怎么可能去思考營(yíng)銷的活兒,？

工業(yè)化時(shí)代的特點(diǎn)之一就是專業(yè)分工,，在這時(shí)候，生產(chǎn)與市場(chǎng)這兩個(gè)行為基本是分開的,，如生產(chǎn)專員大多干不來銷售,，而銷售專員又基本不下流水線等。

實(shí)體餐飲業(yè)雖然數(shù)千年來整體不變,，但其也有專業(yè)化分工的影子,，如廚師基本不走出廚房、服務(wù)員基本呆在大廳,、收銀員基本穩(wěn)定在前臺(tái),、店長(zhǎng)經(jīng)理基本守在店內(nèi)等，這種崗位化制度也是分工而來,。

分工是現(xiàn)代文明的特征,，在商業(yè)行為上，一是有利于降本提效,，二是有利于提高專業(yè)度以求優(yōu)去劣,，三是能清晰定責(zé)。

然而分工的劣勢(shì)也很明顯,，其導(dǎo)致大多數(shù)人只關(guān)注本崗職責(zé),，對(duì)于崗位外的一概不問，一是能力不通,，二是定責(zé)問題導(dǎo)致,。如A不去做B的活，而B也拒絕A過來幫忙,，擔(dān)責(zé)問題就是一道不可拆分的承重墻,。

開一家餐廳，通常需要的基本崗位為廚師,、服務(wù)員,、店長(zhǎng)(有時(shí)候甚至都不需要店長(zhǎng)，服務(wù)員基本也能兼顧收銀的工作),，只要補(bǔ)齊這三個(gè)部分,，一家店就能開起來了。

問題是：開過餐廳的老板都明白,，即使是一家小店,，也不可能僅需要廚師、服務(wù)員,、店長(zhǎng)這三個(gè)崗位而已,。

比如說倉(cāng)管,，這個(gè)責(zé)任一般分在廚房，并由店長(zhǎng)共同監(jiān)督,。到忙時(shí)，如果服務(wù)員人手不足,，店經(jīng)理,、廚師長(zhǎng)、廚房小弟等閑余人等有時(shí)候也會(huì)出來幫忙,。我們可以看出,，大多餐廳的崗位制度基本是混淆的，它明面上是專業(yè)化分工,，但由于成本問題,，大多老板又在底層衍生了通崗制，以真功夫,、麥當(dāng)勞等標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)為例,，其對(duì)每一個(gè)正式員工都有多崗位技能互通的要求。

到此,，我們對(duì)餐廳經(jīng)營(yíng)不由得生出兩個(gè)問題：一是在整個(gè)環(huán)節(jié)中,，看似重要的營(yíng)銷去哪兒了？二是無論專業(yè)化分工還是通崗制度,，好像這些都不利于全員營(yíng)銷的落地,，比如說服務(wù)員都已經(jīng)夠忙了，他又怎么可能去思考營(yíng)銷的活兒,？

第二個(gè)問題的答案在于：營(yíng)銷講究場(chǎng)景和資金流(數(shù)據(jù)流等),，以效果(投入產(chǎn)出比)論英雄，而餐飲業(yè)的員工多數(shù)為固定薪資,，兩者有一定的執(zhí)行邏輯差異,。

2)、成本危機(jī)： 營(yíng)銷行為千百種,，為什么餐飲人獨(dú)愛打折,？

從常規(guī)定義上看，營(yíng)銷指的是以發(fā)掘需求為先,，繼而推動(dòng)消費(fèi)行為的整體過程,。

在筷玩思維看來，當(dāng)下營(yíng)銷更多指的是生成一個(gè)特定的品牌氛圍以促進(jìn)或者提高即時(shí)消費(fèi)/即時(shí)現(xiàn)金流的綜合市場(chǎng)行為,。

那么,，對(duì)于一家餐廳來說，營(yíng)銷去哪兒了,？答案是“被打折”了,。

在定義上,，多數(shù)“營(yíng)銷人”將營(yíng)銷定義為優(yōu)惠券，經(jīng)常一說起做營(yíng)銷,，99%的老板們就是將資金投入到打折活動(dòng)上,。

營(yíng)銷行為有千百種，為什么餐飲人獨(dú)愛打折,？原因和通崗制轉(zhuǎn)型一樣,，成本管控幾乎是餐飲業(yè)所有行為的根本。

具體看來,，餐飲老板把營(yíng)銷落地為促銷打折,，一是省去了市場(chǎng)專員前期的市場(chǎng)調(diào)研成本；二是打折見效更快,，屬于即時(shí)反應(yīng),，也不需要做任何前置工作；三是打折不可持續(xù)導(dǎo)致營(yíng)銷的工作量極低,，由此門店就不需要設(shè)立專門的營(yíng)銷部門,，“營(yíng)銷行為”僅由店長(zhǎng)“兼職”即可。

為什么單店打不過連鎖品牌,？這不僅是單店與連鎖品牌相比少了一個(gè)營(yíng)銷部門,，更是連鎖品牌的總部可以從后端給單店賦能。

我們從當(dāng)下市場(chǎng)環(huán)境看,，大長(zhǎng)尾的單店數(shù)量明顯多于品牌門店,，也正是這一步將營(yíng)銷等于打折的理念推向了市場(chǎng)。其后果非常明顯,，顧客大多已經(jīng)對(duì)餐飲業(yè)的打折行為無感了,。

即便如此，在門店正常經(jīng)營(yíng)的情況下,，基于口碑推動(dòng)與市場(chǎng)正常消費(fèi),，大多門店基本也不靠營(yíng)銷存活，那么,，門店方也自然不需要耗資來落地營(yíng)銷部門(雖然營(yíng)銷很重要,，但似乎不常打折也不礙事兒)。

3),、疫情倒逼打折失效： 安全這么貴,，過于廉價(jià)都要支付智商稅

基于營(yíng)銷的混亂，早前的時(shí)候,，營(yíng)銷和打折基本都屬于貶義詞,，老板們樂此不疲在于商業(yè)模式的不同，比如說靠營(yíng)銷養(yǎng)一家店，只要虧損不大,，老板要賺的并非門店的收入,，而是加盟等其它產(chǎn)業(yè)鏈的綜合利潤(rùn)。

眼下新冠疫情導(dǎo)致線下堂食被封停,，而打折也基本無效了,。一是大家都沒有余糧去打折，現(xiàn)金流才是王道,；二是顧客“暫時(shí)性地”對(duì)打折無感,，安全這么貴，過于廉價(jià)都要支付智商稅,。

在不打折的情況下，當(dāng)下營(yíng)銷的真正效用就出來了,，前文已經(jīng)說明,，營(yíng)銷是氛圍式推動(dòng)消費(fèi)的全過程行為。

我們先以疫情為主線,，來看當(dāng)下餐飲品牌是如何做營(yíng)銷的,。

大多門店首先在線上如朋友圈、外賣等平臺(tái)上傳清潔消毒類內(nèi)容,，作用在于營(yíng)造衛(wèi)生,、專業(yè)、安全的氛圍,，由此來推動(dòng)顧客消費(fèi),。這是疫情推動(dòng)餐飲業(yè)進(jìn)步的第一層面，也是當(dāng)下餐飲業(yè)經(jīng)營(yíng)的必要行為,。

以此層面為根基,，餐飲人做的第二件事就是書寫安心卡，其作用不只是保留安心證據(jù),，更在于做顧客溝通,。

我們看到有些門店在外賣附上安心卡的同時(shí)，也放上了將來堂食引流的代金券,、店長(zhǎng)/老板的微信號(hào)等,。

問題來了：我們?cè)诋?dāng)下如何確切地定義營(yíng)銷？筷玩思維認(rèn)為,，營(yíng)銷就是在一個(gè)特定的環(huán)境下,，先洞察市場(chǎng)需求，然后將之與即時(shí)消費(fèi)結(jié)合起來的綜合行為,。

我們看到有些門店在線上告知顧客,，點(diǎn)一份餐則附送一個(gè)口罩，或者以極低的折扣價(jià)售賣口罩等安全用品。安全,、安心,、想顧客之所需，用之推動(dòng)消費(fèi),，這些都是營(yíng)銷的基本方式,。

比如說在疫情早期比起吃飯貴不貴，消費(fèi)者更關(guān)注一個(gè)買不到的口罩,。餐廳即使不賣口罩,，但合理利用口罩的需求，這也是營(yíng)銷推動(dòng)消費(fèi)的魅力,。

大家理解透了當(dāng)下營(yíng)銷的定義,，我們就可以進(jìn)入對(duì)“全員營(yíng)銷”這個(gè)概念的解讀了。

4),、別逼洗碗大叔發(fā)朋友圈： 全員營(yíng)銷并非讓員工成為銷售,，而是培養(yǎng)主人翁意識(shí)

很多人非常抗拒全員營(yíng)銷這個(gè)概念,。比如說,，你怎么能讓洗碗大叔發(fā)朋友圈賣貨？

我們首先還得進(jìn)一步理清營(yíng)銷這個(gè)詞,，營(yíng)銷指的是在常規(guī)經(jīng)營(yíng)上,，品牌方的每一個(gè)行為都與品牌口碑相關(guān)。而營(yíng)銷的終局是銷售,，也就是說與門店相關(guān)的每一個(gè)行為都會(huì)影響到最終的銷售輸出,。

以洗碗工為例，如果一個(gè)托盤洗不干凈,，在分工思維中,，托盤洗不干凈大不了被店長(zhǎng)批評(píng)幾句，嚴(yán)重點(diǎn)最多扣點(diǎn)工資而已,。

如果該洗碗工略懂營(yíng)銷,，他就知道如果托盤洗不干凈，這在營(yíng)銷行為上就等同于對(duì)外界宣布這家餐廳(非常)不衛(wèi)生,。

一個(gè)托盤洗不干凈對(duì)于個(gè)人來說只是被批評(píng)幾句,，而對(duì)于餐廳、對(duì)于品牌方來說,，這幾乎是一場(chǎng)極為糟糕的逆向營(yíng)銷(負(fù)營(yíng)銷),。

在全員營(yíng)銷意識(shí)上，當(dāng)一個(gè)洗碗工洗完托盤后,，他會(huì)主動(dòng)做檢查,、主動(dòng)規(guī)避逆向營(yíng)銷的行為輸出。

5)、就事論事,，洗碗工大叔可能具備營(yíng)銷思維嗎,？為什么“全員營(yíng)銷”幾乎不可能？

我們就事論事,，在實(shí)際情況中,，一個(gè)洗碗工會(huì)認(rèn)為托盤洗不干凈就等于一場(chǎng)糟糕的逆向營(yíng)銷嗎？

如果不會(huì),，那么這是員工素質(zhì)不佳又或者代表餐廳的制度不夠完善,？將之寫入制度有用嗎？

這個(gè)問題就等同于為什么銷售員的主人翁意識(shí)比其他員工強(qiáng),？答案在于關(guān)聯(lián)性,。

假設(shè)一個(gè)場(chǎng)景，某顧客對(duì)服務(wù)員說,，我很喜歡你們這家店,，你們的托盤洗得好干凈。

假如服務(wù)員告訴店長(zhǎng)了,，店長(zhǎng)會(huì)給洗碗工獎(jiǎng)勵(lì)嗎？

在實(shí)際情況中,，洗碗工不會(huì)因?yàn)橥斜P洗得干凈而被表?yè)P(yáng),，顧客看到餐具不清潔，他們也只會(huì)默默將餐廳拉入黑名單,。

為什么全員營(yíng)銷基本不可能,？首先是專業(yè)化分工導(dǎo)致員工只關(guān)注個(gè)人責(zé)任；再者是員工的“營(yíng)銷意識(shí)”無助于工作,，比如說一個(gè)切配廚師一天要處理50斤食材,，當(dāng)他耗費(fèi)10分鐘幫餐廳賣出去一個(gè)高利潤(rùn)產(chǎn)品，回到廚房后,，他既沒多余收益,，又還得繼續(xù)處理原本的50斤食材，對(duì)于這個(gè)廚師來說,，他下次當(dāng)然不會(huì)再經(jīng)手非廚房的事兒,。

由此看，全員營(yíng)銷難以落地,，或者無法落地,，這可能困于制度已久，但卻又不全是制度的問題,。

對(duì)于疫情未消散的當(dāng)下乃至未來的正常經(jīng)營(yíng)期,，全員營(yíng)銷對(duì)于門店的價(jià)值甚大，一是技能相關(guān)銷售以提升營(yíng)業(yè)額，二是主人翁意識(shí)推動(dòng)品牌發(fā)展,，三是制度改革/收益改革的行為強(qiáng)關(guān)聯(lián)于品牌的正反饋意義,。

重構(gòu)產(chǎn)品及渠道的四大核心： 好產(chǎn)品為先、新產(chǎn)品購(gòu)買原因,、產(chǎn)品契合度,、員工分潤(rùn)機(jī)制

商業(yè)是一場(chǎng)經(jīng)濟(jì)行為，靠著大量的正向訂單,，門店才得以存活并成長(zhǎng),。從這個(gè)維度看，全員營(yíng)銷價(jià)值甚大,。

為什么全員營(yíng)銷無法落地,？我們?cè)賮碚務(wù)勅珕T營(yíng)銷的底層邏輯。

以AB兩家店為例,，假設(shè)A店的價(jià)值觀是“做出好產(chǎn)品”,，門店用較好的食材，也賣出較為合適的價(jià)格,；假設(shè)B店的價(jià)值觀是“渾水摸魚”,，比如說老板采購(gòu)地溝油，導(dǎo)致門店員工都不吃店里的飯菜……

對(duì)比之下,，我們可見好產(chǎn)品就是全員營(yíng)銷的底層之一(為什么是之一,，后面會(huì)說明)。

基于好產(chǎn)品和全員營(yíng)銷,，門店就可以談重構(gòu)產(chǎn)品組合及開發(fā)新渠道的思路了,。

以一家茶餐廳為例，A餐廳有一款名為蜂蜜柚子茶的產(chǎn)品,，該餐廳信奉好產(chǎn)品的理念,，門店以手作為主，廚師在后廚熬制柚子醬,，門店自主生產(chǎn)原材料,。

該店某一員工咨詢店長(zhǎng)要買一瓶店里出產(chǎn)的柚子醬，其他員工知道價(jià)格后問,，“淘寶上的柚子醬品牌好,，而且價(jià)格更低，為什么不去淘寶買,？”

該員工回答,，“我們的產(chǎn)品不錯(cuò)，都是門店自己手作的,，我更放心”,。

顧客聽到了員工的對(duì)話,，于是他也過來找店長(zhǎng)買幾瓶。

老板想,，我們的產(chǎn)品確實(shí)不錯(cuò),，顧客喜歡，員工也認(rèn)可,，不如將產(chǎn)品銷售的渠道放大,，一方面將門店的其它產(chǎn)品，如草莓醬等手作產(chǎn)品也開放銷售,，另一方面將零售當(dāng)成一個(gè)新業(yè)務(wù),，同時(shí)每賣一個(gè)單品都給廚師和對(duì)接的服務(wù)員一定的提成。

在這個(gè)案例中,，我們可以理出一個(gè)關(guān)鍵,，重構(gòu)產(chǎn)品組合及開發(fā)銷售渠道的核心不在于餐廳能賣什么產(chǎn)品，找到顧客因什么而買才是訂單落地的關(guān)鍵,。

再者,，所謂全員營(yíng)銷并推動(dòng)銷售，最好要有一個(gè)員工與銷售結(jié)果相關(guān)的(分潤(rùn))制度做后續(xù)有效關(guān)聯(lián),。

由此看,，一些商家的行為差異就很明顯了。比如說AB兩家餐廳都在賣半成品,，A店一天能售出100份,，且銷量持續(xù)上漲；B店一天只能賣10份,，且銷量持續(xù)下滑，造成這種差異的原因就在于此,。

A店員工在切配的時(shí)候,，會(huì)注意衛(wèi)生并公開圖片視頻，擺放食材的時(shí)候也注意顏色搭配以及做了一定的食材區(qū)隔,，銷售時(shí)也遵循先進(jìn)先出原則,，記錄方面明確責(zé)任人，更包括每售一份產(chǎn)品責(zé)任人都有返利,，再基于好產(chǎn)品的打造方式,，員工也愿意推薦本店的新產(chǎn)品……

B店做了抄襲，其只畫皮難畫骨,，就僅是將半成品放到外賣平臺(tái)便了事,，為了節(jié)約成本，門店還對(duì)產(chǎn)品做了提前切配,，包括成品無標(biāo)簽牌,，不做先進(jìn)先出,，更不注意擺盤等，由此,，B店每售一份產(chǎn)品基本都是負(fù)反饋,。

此外，重構(gòu)產(chǎn)品及開發(fā)銷售渠道在操作上還得梳理門店的可經(jīng)營(yíng)范圍,，并酌情考慮客群需求,。

比如說茶餐廳有加工優(yōu)勢(shì)，于是可以售賣柚子醬,，再基于拿貨渠道的優(yōu)勢(shì),，門店還可以將蜂蜜、茶葉等作為可售產(chǎn)品之一,。

其中的關(guān)鍵也不少,，老板們要理清楚：門店能賣什么不重要，核心在于顧客因什么而買,，這才是核心,。

如果門店找不到這個(gè)關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)，那么,，門店無論賣什么都不會(huì)成功,。

另一方面，在可售產(chǎn)品上,，“梳理門店可經(jīng)營(yíng)范圍”這個(gè)定義不能忽略,，簡(jiǎn)單說就是考慮產(chǎn)品契合度的問題。如果門店的主營(yíng)產(chǎn)品是水餃,，且僅有水餃而已,，那么門店最好不要去售賣咖啡。

不然顧客問員工,，你們水餃店賣什么咖啡,？誰在吃水餃的時(shí)候喝咖啡？

這時(shí)候員工是回答不上來的,。