之前,，我們推送了《以全員營銷為主線,，梳理當下餐飲業(yè)疫情“大蕭條”時期的五大對策(上)》  ，今天我們推出下篇接著和廣大餐飲老板探討應對餐飲業(yè)疫情“大蕭條”時期的相關(guān)對策,，從成本角度(成本與支出的關(guān)系,、成本與利潤組合的關(guān)系)、效率與流程,、基于人性角度重構(gòu)餐廳經(jīng)營內(nèi)外關(guān)系等維度為大家做進一步的深度解讀,，歡迎筷玩的數(shù)百萬讀者們繼續(xù)關(guān)注。

從成本的角度破局,，美航僅是拿掉一顆橄欖便賺了一套四合院  

重構(gòu)產(chǎn)品及擴大渠道就是做加法的過程，餐飲老板在梳理產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的時候切忌自嗨,，既要看到“賊吃肉”,，也要看到“賊挨打”，其中的關(guān)鍵之一為找到產(chǎn)品與交易的關(guān)系,，能賣什么不重要,，憑什么賣才是重點,；關(guān)鍵之二就在于產(chǎn)品契合度，不賣與門店客群及門店調(diào)性無關(guān)的產(chǎn)品,。

思考賣什么是做加法,，思考不賣什么是做減法，在減法的思維上,，我們由外而內(nèi)不僅要去除不規(guī)范的產(chǎn)品,，更要去除一定的無意義成本。

此處我們來重點談談成本,。

在定義上,，成本屬于商品經(jīng)濟的價值范疇，也是必須花出去的錢,。但是,，對于一些不直接產(chǎn)生利潤的產(chǎn)品，餐飲老板又如何評估此項是否為合理支出呢?

在成本范疇上,，確實有很多看起來并不必要的支出,。

打個比喻，顧客買了一雙鞋子,，老板就得給鞋子配一個包裝盒,，哪怕顧客到家后就把盒子丟掉了。

鞋盒對于鞋子來說就是成本之一,，且還可能是并不重要的成本(并不是說可棄用鞋盒,，而是將之視為可替代成本)。

1987年,，美國某一航空公司僅是在飛機餐上去除一粒橄欖,，一年就節(jié)省了4萬多美元的經(jīng)費，在這一年,，4萬多美元可以在北京二環(huán)內(nèi)買一套四合院,。

1)、成本與支出的關(guān)系： 為什么A店花10萬是成本,，而C店花10萬卻成了利潤之源,？

在商業(yè)行為上，其實我們是難以直接定義什么是成本,，而又什么是利潤的,。

A餐廳研發(fā)一個新菜，耗費資金10萬元,，待研發(fā)完成后推向市場,，結(jié)果銷量不佳，老板痛定思痛將這個新菜下架。那么這10萬元就是妥妥的成本,。

B餐廳研發(fā)一個新菜,，耗費資金10萬元，待研發(fā)完成后推向市場,，幾經(jīng)調(diào)整成為熱銷菜品,，這時候前期的支出就成了“軟性資產(chǎn)”，更是此刻新利潤的源頭,。

C餐廳看到別人做燒烤外賣成了,，于是自己也耗費資金做燒烤外賣，結(jié)果敗得一塌涂地,。

很多支出在別人處是收益,，而在自己處就成了不必要的成本。老板們對于成本還是收益的思考,，似乎只衡量后期的市場反應,。

從當下餐飲業(yè)看，大多餐飲人在支出的時候只考慮三個問題：一是錢夠不夠,？二是別人做得好不好,？三是我們能快速學過來嗎？

如果這三點都肯定了,，老板就支持這一筆支出,。

筷玩思維(www.kwthink.cn)分析認為，在看清成本的演變路徑后,，餐飲人在評估成本支出項時,，還需多關(guān)注投資回報率。

對于投資回報充滿極大不確定性或者投資回報不可計的情況下,，則應該縮減項目成本的支出,，比如說新店還沒摸透自身商業(yè)模式，這時就大肆批量開新店基本會讓之前的盈利虧空,。

更比如說在摸不清市場的情況下就做打折等營銷活動,，此時的支出大多僅為零回報的不必要成本。

無論在穩(wěn)定期還是疫情后期,，老板們都要盡量減少這些行為,。

2)、成本與利潤組合的關(guān)系： 如何通過五要素找到那顆足以買下四合院的橄欖,？

我們將視野回到餐廳已經(jīng)支出的項目中,，看看能否找到“1987年美航那顆可減量的橄欖”。

①從效能的角度,，是否有低產(chǎn)出或者負產(chǎn)出的員工或者流程,？

②從數(shù)據(jù)的角度,，是否有低利潤且低點單率的產(chǎn)品,？

③從食材的角度,，是否有易損耗且顧客滿意度不高的產(chǎn)品？

④從加工的角度,，是否有極易標準化且極耗時的產(chǎn)品,？

⑤從消費的角度，是否有雷區(qū)產(chǎn)品或者可替代性極高的次要產(chǎn)品,？

以上這五個角度,，老板每找到一個且對之進行有效改良，這都有助于利潤的提高,。

老板們發(fā)現(xiàn),，如果做好了成本管控這項減法，一旦被顧客認可,，那自然利潤高了,，員工士氣上漲了，餐廳也更蒸蒸日上了,。

強化提升效率： 最氣人的不是無所事事的員工,，而是過于聽話的員工和官僚化的流程

效率是顧客滿意度的關(guān)聯(lián)要素，也是餐廳運轉(zhuǎn)的基本,。

我們來看兩個例子,。

顧客A在用餐時發(fā)現(xiàn)了一根頭發(fā)，他心想,，換一份就好了,。

服務員看了后，“我去叫我們店長,，您稍等”,。

過了一會兒，服務員過來,，“對不起,，先生，我們店長走開了,，請您再等幾分鐘”,。

A說，“不麻煩貴店店長了,，我還是報警讓警察來處理吧”,。

服務員心想，無所謂,，反正處罰的也是店長和廚師,。

顧客C去一家餐廳吃飯，消費1050元，C叫服務員來買單,，服務員說,，“請跟我到前臺付款”。

PS： 可能顧客已經(jīng)不高興了,，移動支付這么方便,，為什么非要去前臺？這分明是趕客,。

到了前臺時,，C問，“消費1050元,，我又是?？停桶?0元去掉,，湊個整吧”,。

收銀員說，“不好意思,，先生,，我這沒有打折權(quán)限，我打電話問下店長”,。

店長接電話后說,，“我沒這個權(quán)利，要不問下老板吧”,。

上述整套流程下來,，即使老板答應抹零，顧客也高興不起來了,。

在筷玩思維看來,，當下已隱約到了疫情后期，距離全方位恢復堂食也不過數(shù)周了,，在堂食開放的時候,，大家都在搶效率，效率即顧客滿意度,，更代表了餐廳盈利的速率,。

1)、流程存在的意義是提效,，而非官僚化

我們來看具體定義,，流程就是將一個事情拆分、排序,，然后將之標準化以推動整體事情高效完成,。其目的無外乎這么幾個：一是可溯源,，知道誰經(jīng)手；二是標準化,，知道由誰做,，誰負責；三是提效率,，更快更高效地完成,。

我們可以看出,，流程存在的意義就是提效,，而非官僚化。

在日常經(jīng)營中,，管理者一是要善于發(fā)現(xiàn)流程中的漏洞,，并將之補齊；二是要善于發(fā)現(xiàn)敢于越過流程并完美解決問題的人,，然后將之提拔,。

舉個例子，顧客消費了158元,，他詢問服務員,，把3塊錢抹掉，只給155元行不,？

服務員A明知道流程沒規(guī)定,，且自己也沒這個權(quán)限，于是只能去問店長,。

A回來的時候,，顧客又問，抹掉3元可以,，要不一步到位,，直接給150元吧？

這時候,，如果是高峰期且店長又非常忙碌,，服務員該怎么辦？繼續(xù)問店長合適嗎,？

一番考慮后,，該服務員知道耗費的時間就是金錢，于是回答：流程不允許,，但我先斬后奏,，我個人同意，并為此負責,，同意免除尾數(shù)8元,。

這時候顧客當然很滿意,。

2)、流程既是成本也是效率,，打破流程才能提高效率

當服務員主動與店長溝通3元減免的時候,，店長就知道原本的流程該被打破了，店長此時也應該明白,，給顧客一定比例的抹零權(quán)力應該下發(fā),，而不是等服務員回來詢問。

當服務員回饋,，自己在忙時站在餐廳立場上主動打破流程,，并自主承擔責任，這便意味著該服務員有了主人翁意識和全員營銷的能力,。

從數(shù)據(jù)上看,，158元抹掉8元，這是一筆極低成本的顧客滿意預算,。

我們可以看出,，一家合格的餐廳，唯有持續(xù)打破固有的流程,，才能做到真正的提效,，其中，打破流程的目的有三：一是提升賺錢速度,，二是提高顧客滿意度,，三是提高內(nèi)部滿意度。

如何打破流程,，核心還在于培養(yǎng)員工全員營銷的主人翁意識,。

全員營銷的最后一關(guān)：  從人性角度重構(gòu)內(nèi)外關(guān)系，所謂關(guān)系即訂單  

我們繼續(xù)順延上文主客邏輯關(guān)系,。

顧客在用餐完畢詢問158元是否能抹掉3元時,，這時候有兩個含義：一是顧客對這一餐表示滿意，二是顧客希望能和餐廳有進一步的主客關(guān)聯(lián),。再當顧客得寸進尺詢問能否還抹掉5元時,，這個看似無理取鬧的要求也是在主動詢問主客關(guān)系，詢問是制度重要還是客情重要,？

對于這個要求,，商家要評估的是拉新費用與折扣費用，這兩方誰更貴,？對于正餐來說,，花8塊錢引流并提高客情，這錢花得實在太值了,。

服務員要完成這一思維的轉(zhuǎn)變,，核心在于如何將服務員從餐廳分工的固有思維跳脫出來,，將服務員升級為餐廳客情專員的身份，這也是全員營銷落地的關(guān)鍵環(huán)節(jié),。

1),、關(guān)系等于訂單，有多少關(guān)系就有多少訂單

AB兩家火鍋店對門經(jīng)營,，兩家店自然陷入了產(chǎn)品競爭,、服務競爭、價格競爭等復雜關(guān)系中,，然而,，對于火鍋店來說，復雜且長線的競爭并不意味這是一件好事兒,，產(chǎn)品競爭意味著餐廳的菜品會越來越多,，餐廳也越來越不好管控，且無論是服務競爭還是價格競爭,，這些都在無形增加餐廳的支出成本。

很多店長都算過一筆賬,，比起主動去引流獲客,，老顧客的復購更具價值，在商業(yè)這門生意中,，老客帶新客看的就是口碑,，這也意味著零成本獲客的高效市場行為。

顧客與抹掉8元的服務員認識了之后,，他詢問服務員,，“我加你微信，下次提前給你發(fā)信息,，你給我提前排隊,，我到了就直接用餐，如何,？”

我們從中可以看出,，主客關(guān)系就等于訂單，關(guān)系的程度與多寡就代表了訂單和利潤的多寡,。

以西貝為例,，西貝有些店長會通過外賣訂單加顧客的微信，店長和顧客之間偶爾會有一些溝通,，對這類顧客來說,，西貝不是一個高高在上不可觸摸的大品牌，而是一個生活中的好朋友,。

我們也能看到,，當疫情導致門店獲客受阻,，大家都在平臺投廣告的時候，有些顧客通過店長的微信就能直接下單,，餐廳省去了廣告的成本,，更重要還在于提高了盈利的效率。

在疫情這樣的關(guān)鍵時刻,，關(guān)系意味著訂單,，也意味著效率和利潤，更意味著成本的降低,。

2),、關(guān)系怎么來： 四大定義、五大前置條件寫明關(guān)系的核心

很多人可能認為,，加個微信,、幫忙排個隊或者在顧客朋友圈發(fā)廣告，這種行為似乎太普通了,。而且很多店都在主動加顧客微信,，但實際好像也沒什么效果？

這時候我們就得梳理,，到底什么是關(guān)系,？關(guān)系因什么而來？

先來看關(guān)系的四大定義：

①人與人之間的相互聯(lián)系(人際關(guān)系),。

②事物之間相互影響的狀態(tài)(漢語定義),。

③人與人在社會活動上的心理距離(社會學)。

④事物之間的統(tǒng)一連接(哲學),。

我們將之簡化并套入商業(yè)就可以提煉出新的內(nèi)容,，關(guān)系拆分開來就是(人與)事物之間的相關(guān)系帶，看的是“因什么而有關(guān)系才成了關(guān)系”,。

再將之套入商業(yè),，在競爭概念中，關(guān)系指的是商家為顧客提供某種獨特且不可替代的主客需求關(guān)聯(lián),，并將之以人性化的角度系住顧客,。

從綜合定義上，我們看到了更深的解讀,，筷玩思維認為,，在商業(yè)主客關(guān)系上，其還有五個前置條件：

①顧客喜歡這家餐廳,。

②這家餐廳獨特性地解決了顧客的需求,。

③顧客想與餐廳有進一步的溝通。

④餐廳重視顧客先提出來的進一步溝通需求，并能給予一定的特權(quán)以滿足顧客,。

⑤顧客能從主客關(guān)系中得到某些規(guī)則之外的東西,。

3)、以論證視角看如何落地并促進關(guān)系： 在失誤中不讓顧客生氣才是關(guān)系的本質(zhì)

舉個出失誤并解決的例子,。

以外賣為例,，顧客點餐的時候，商家在外賣卡上附帶了店長的微信,。

這時候顧客會加店長微信嗎,？基本不會。因為餐廳這時候給予的關(guān)系沒有滿足關(guān)系五個前置條件的第三個(顧客想與餐廳有進一步的溝通),，此時顧客只想用餐,，他并沒有想與餐廳進一步溝通的需求。

從這個案例我們可以看出,，在主客關(guān)系上,，唯有顧客主動才能產(chǎn)生真正的關(guān)系。

假設顧客打開外賣,，他發(fā)現(xiàn)餐品給錯了,，于是顧客主動打電話給商家，接線員做了道歉后表示,，“訂單上有一個微信號,，您添加下，我們店長立馬給您退全款,，同時也贈送您一份同樣的餐品，歡迎到店品嘗,?！苯泳€員提示店里經(jīng)常要排隊，到時候還可以通過微信提前告知,，可安排服務員為顧客提前排號,。

試問這時候顧客能生氣得起來嗎？

由此我們推斷,，所有的餐廳失誤都可以是一次極好的危機公關(guān),，所有的餐廳行為都是餐廳營銷的前置節(jié)奏。

4),、掃清落地關(guān)系的障礙,，四要素打通內(nèi)外關(guān)系的連接： 員工重要還是顧客重要？

有些老板表示,，為什么我們餐廳的員工無法打通主客關(guān)系,？

比如說顧客明明很生氣了，服務員還在按流程走,，只會說,，“非常抱歉,，我們店長不在，我也沒權(quán)限處理,?！?

有些老板表示，一旦授權(quán),，服務員就沒個正行,，服務員和顧客打鬧聊天的事情也不是沒發(fā)生過，這又該怎么辦,？

我們分析了多個案例后,，發(fā)現(xiàn)了關(guān)系難以落地的四個原因：

①老板只重視外部關(guān)系，只重視餐廳與顧客的關(guān)系而忽略了餐廳與員工的關(guān)系,，當員工地位弱于顧客時,，員工更不愿意主動改革，員工不喜歡自己地位比顧客低,，于是只能用制度反擊顧客,，大多員工試圖以此表達自己的不滿。

②老板既不重視外部關(guān)系,，也不懂得如何調(diào)和內(nèi)部員工關(guān)系,，更不知道如何對接顧客與員工的關(guān)系，導致綜合關(guān)系的錯雜混亂,。

③主客關(guān)系不平衡,，無制約條件或者有罰無賞/有賞無罰。

④餐廳提供的產(chǎn)品無特定價值,，員工對餐廳無正向態(tài)度,。

以關(guān)系難以落地的第四項舉例，“餐廳提供的產(chǎn)品無特定價值,，員工對餐廳無正向態(tài)度”,，這一條也對應了關(guān)系五個前置條件的前兩個：“一是顧客喜歡這家餐廳，二是這家餐廳獨特性地解決了顧客的需求”,。

結(jié)合起來我們可以看出,，顧客先是通過對比選擇了一家餐廳，然后在實際消費中被餐廳特定的市場價值所折服,，顧客關(guān)系一般從外而內(nèi),；員工是內(nèi)部視角，在餐廳經(jīng)營中,，員工被餐廳輸出的內(nèi)部價值所感動并認可,。有了這兩個前置要素，此時顧客的心理反應與員工的心理反應唯有趨同才能推動綜合關(guān)系的落地。

在關(guān)系中可以看出,，顧客對品牌的態(tài)度,，不在于品牌本身，而在于其與門店員工的關(guān)系演化,。

通篇結(jié)合起來看,，所謂的關(guān)系表面上是一個微信號的事兒，背后卻是餐廳價值的梳理,，再到體制化允許員工自主打破流程,，餐廳通過制度和經(jīng)營理念平衡好顧客與員工的內(nèi)外部關(guān)系，最終才能落地全員營銷這件事兒,。

結(jié)語

由于文章篇幅很長,，為此我們分成了上篇和下篇進行兩次推送，我們在此處對上文做下總結(jié),。

在實際情況下,，我們看到基于疫情倒逼的原因，至少有九成以上的餐廳陷入了堂食困境,，整個餐飲業(yè)的所有經(jīng)營者都一樣在疫情困局下艱難求存,。

在這最艱難的時刻，所有經(jīng)營者的心情和制約條件基本是一樣的,，而當所有人都涌入外賣平臺,，都在做外賣和零售的時候，我們卻看到了不同的經(jīng)營回饋,。

以外賣為例,，有些店一天能有1000多單，而有些店就算全盤照抄也不過寥寥數(shù)單而已,。

在經(jīng)營困局的情況下,，大多數(shù)人只要上網(wǎng)就能看到無數(shù)個透明化案例，老板們看似不缺方法,，但為什么會有不同的經(jīng)營結(jié)果？

通過分析,，我們明白并非方法出了問題,，更不是沒有方法可學，而是大多數(shù)人空有方法,，卻沒有對方法和已有情況的分析,、指揮、判斷和落地執(zhí)行的綜合能力,。

也就是說大多老板并不能清楚地認清自己的優(yōu)劣勢與市場價值,，而有些項目根本就沒有市場價值，甚至有些老板都不知道市場價值的意義所在。

我們將視角轉(zhuǎn)移到確定有獨特市場價值的餐廳,，在疫情后期提出了五個應對實體餐飲經(jīng)濟大蕭條的思維主線,，這五個方法不僅能讓餐廳在疫情之下直接用來改革，更能讓餐飲業(yè)應對后期的復工改革與高效經(jīng)營等,。

在此,，我們提出了全員營銷的概念，但老板們必須明白,，全員營銷并不是讓每個員工都成為銷售,，這也不現(xiàn)實。

全員營銷指的是讓每個員工都具備主人翁意識,，更明白每一個門店的相關(guān)行為都將影響到訂單與利潤,，唯有此，員工才能真正地與餐廳共進退,，才能解決管理之外的其它問題,，才能做到群智涌現(xiàn)。

但是,，全員營銷難之又難,，這并不是制度規(guī)定和培訓就能解決的事兒，在落地方面繼續(xù)深挖,，我們提出了另外的四個關(guān)鍵,，分別是重構(gòu)產(chǎn)品組合及開發(fā)新渠道、打破成本規(guī)定,、破流程提效率,、重構(gòu)內(nèi)外關(guān)系。

從全員營銷到最后的重構(gòu)內(nèi)外關(guān)系,，其講的就是如何解決顧客需求和如何構(gòu)建獨特的主客關(guān)系,。

關(guān)系為商業(yè)之本，但關(guān)系并非只是單單一個通訊錄上的號碼而已,，構(gòu)建關(guān)系也是一大難題,。

我們將關(guān)系一詞進行拆分提出了兩大關(guān)鍵：一是餐廳必須有一定的市場價值，這個市場價值必須是獨特的,、是真實的,、是顧客需要的、更是員工認可的,；二是主客關(guān)系需要顧客主動才能進行下一步,，在這其中，管理者需要平衡餐廳和員工的關(guān)系,，更需要平衡員工和顧客的關(guān)系,，唯有多方結(jié)合,，才能構(gòu)建真正的立體關(guān)系。

門店唯有打通上述環(huán)節(jié)與思維盲區(qū),，才能造就全員主人翁意識,。這便是基于“全員營銷”模式應對當下肆虐疫情的基本思維。