中式快餐的代表品牌,，往回倒20年是鄉(xiāng)村基,、真功夫、永和大王,，而往回倒100年,，是狗不理、護國寺和德州扒雞,。

20年與100年的相同點,，是都在尋找符合中國人口味的最大公約數(shù)，而不同點則是年輕品牌想要做成百年老店,，就必須借助資本的力量,。

2007年鄉(xiāng)村基被沈南鵬叨中，投資過永和大王的徐新又看上了真功夫,。原本兩家都計劃著三年后上市,，但中途真功夫陷入離婚、撕逼,、入獄等一系列狗血事件,，反而是鄉(xiāng)村基如約上市，當天股價報收26.45美元,，高出發(fā)行價近50%,。

但好景也不長，業(yè)績,、股價雙雙跳水的情況下,，鄉(xiāng)村基在上市6年后選擇退市，從投票到?jīng)Q定只用了一天時間,，動作可謂相當利索,。

在真功夫折戟的徐新后來又投了西少爺,、避風(fēng)塘、老昌盛湯包,，但仍不見起色,，于是一邊勸誡試圖投資餐飲的VC們“對賽道死心”,，一邊轉(zhuǎn)身撲向食品零售,。

是資本催不熟中式連鎖餐飲，還是「中國版麥當勞」根本就是個幻影,，至今沒有答案,。不過，鄉(xiāng)村基和真功夫也給后來人貢獻了一點經(jīng)驗：

中式連鎖快餐從區(qū)域走向全國的過程中,，餐飲工業(yè)化是必不可少的一步,。

頭圖來源：攝圖網(wǎng)

1 餐飲工業(yè)化

上世紀80年代前后，隨著中美兩國交好,，大熊貓被當作國家的禮物送到了美國,。

1983年，借著「熊貓外交」的東風(fēng),，程正昌將自己創(chuàng)立的中式餐飲品牌聚豐園更名為熊貓快餐Panda Express,。自此，開啟了一段中式餐飲征服美國人胃口的傳奇征程,。

到2014年,，熊貓快餐的營收已達到22億美元（超150億人民幣），擁有2.5萬名雇員和1900間餐廳,。

熊貓快餐的成功少不了為迎合美國人加入「酸甜微辣」口味的宮保雞丁,，但背后更大的原因卻是一套叫做「熊貓自動工作站」的后臺管理系統(tǒng)。

程正昌的太太蔣佩琪女士是一位電子工程師,，1982年跟隨丈夫進入家族企業(yè)后就著手將傳統(tǒng)中餐帶上數(shù)據(jù)化,、標準化之路。在80年代,，熊貓快餐是美國最早使用信息化系統(tǒng)管理的餐廳之一,。

除了讓點餐變得簡單，這套后臺系統(tǒng)還可以讓門店之間互相分享信息,、自動追蹤庫存/添購食材,、控制資產(chǎn)和廚余浪費問題，后臺的大數(shù)據(jù)可以及時分析和調(diào)配菜品,。

比如在熊貓快餐,，每一個菜式需要多少食材和調(diào)料，都是量化好的,。系統(tǒng)在配送食材時,，都是按照一份量、兩份量、三分量搭配好,，店長可以根據(jù)用餐峰預(yù)測來控制出品量,，避免浪費。

而它解決菜品標準化的辦法就是,，原材料全部交給供應(yīng)商,，統(tǒng)一的復(fù)合調(diào)味料、死磕每一個流程,，信賴標準化,、數(shù)據(jù)化管理系統(tǒng)。

也就是說,，雖然它是一家中式餐廳,，呈現(xiàn)的卻是美國餐飲企業(yè)那一套標準化運作思路。其核心包括四點：菜品去廚師化,、精簡SKU,、口味穩(wěn)定和方便擴張。

今天西貝,、海底撈和楊國福麻辣燙用的都是這套理論,，從賽道選擇、供應(yīng)鏈管理到SKU數(shù)量,，無一不是為提高工業(yè)化水準服務(wù),。

例如在中式快餐賽道里標準化程度較高的麻辣燙，其關(guān)鍵的烹飪步驟就做到了標準化,。

麻辣燙整體制作過程與火鍋類似,，料包一般由工廠預(yù)先生產(chǎn)，無需有經(jīng)驗的廚師在門店烹飪,，也鮮少有食材的現(xiàn)場精細加工,，顧客把想要吃的菜放進湯底里，等待煮開蘸點調(diào)料就可以了,。

所以相較中式連鎖餐飲的20-30個SKU,，雖然楊國福的SKU做到了100+，但效率依舊很高?，F(xiàn)制茶飲也是類似,，幾種特調(diào)乳和奶漿根據(jù)不同配比反復(fù)搭配，出餐快且大部分無需店內(nèi)飲用,，工業(yè)化標準化較麻辣燙更為成熟,。

與其配套的是上游原材料的供應(yīng)加工，楊國福有自己的YGF2.0訂貨APP,，同時引入中央廚房作為供應(yīng)商,。

完備的中央廚房體系包括統(tǒng)一采購,、統(tǒng)一制作和統(tǒng)一配送，下游終端食品服務(wù)則借助預(yù)制菜流水線作業(yè)生產(chǎn)出大量標準化,、統(tǒng)一化的菜品,。

翻開千味央廚的財報，不難發(fā)現(xiàn)疫情前其前五大直營客戶就已經(jīng)穩(wěn)占總營收36%以上,，并且越來越多的中式連鎖餐飲開始加強與其合作,。

做中式連鎖快餐最難的就是解決維持中式食品特色與標準化的矛盾。

說白了,，講究食材搭配,、調(diào)料配比和廚師水平的中式菜品，天生就與標準化背道而馳,。而中式連鎖快餐想要成功，就必須像熊貓快餐一樣,，降低因口味,、區(qū)域帶來的差異化，同時還要在效率上進行突破,。

2 天花板

標準化的上游供應(yīng),、低廉的加盟成本、普適性的口味,，讓中式連鎖餐飲品牌做到了極快的擴店速度,。

華創(chuàng)證券的一份數(shù)據(jù)顯示，2020-2022年,，21家連鎖餐飲品牌中有17家實現(xiàn)了門店數(shù)量增長,，其中蜜雪冰城以10000+的增長冠絕表單。

但當門店數(shù)量達到一定閾值,，問題也接踵而至,。

一方面，符合人流量要求,、門店環(huán)境條件的地址越來越少,，加盟商之間不可避免出現(xiàn)競爭關(guān)系，比如在南京的夫子廟景區(qū),，方圓八百米內(nèi)同時有8家蜜雪冰城,；

另一方面，短期內(nèi)的極速擴張往往會使管理和供應(yīng)鏈承壓,。

鄉(xiāng)村基曾經(jīng)的浮躁式擴張,，就導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量和產(chǎn)品口味出現(xiàn)了負面變化。但為了獲得好看的利潤表,，鄉(xiāng)村基的價格不降反升,，觸碰了快餐業(yè)內(nèi)公認的「三大憂」：口味,、服務(wù)和性價比。如此一來,，消費者自然不會買賬,，鄉(xiāng)村基的業(yè)績也自然不斷下滑。

最近提交IPO的蜜雪冰城也同樣如此,。

去年5月,，中國質(zhì)量新聞網(wǎng)就曾報道，蜜雪冰城存在篡改開封食材日期標簽,，違規(guī)使用隔夜冰淇淋奶漿,、茶湯等食品安全問題。而在今年,，蜜雪冰城還因冰鮮檸檬水發(fā)現(xiàn)蟲子,、烘焙咖啡粉過期等問題多次遭到處罰。

8月30日,，廣發(fā)證券官網(wǎng)披露的《關(guān)于蜜雪冰城股份有限公司首次公開發(fā)行股票并上市輔導(dǎo)情況報告》強調(diào)稱,，廣發(fā)證券重點督促蜜雪冰城進一步完善內(nèi)部控制，加強加盟商管控,，充分排查,、有效降低加盟商食品安全等相關(guān)風(fēng)險。

而相較于因門店閾值帶來的一系列問題,，中式連鎖餐飲品牌恐怕更害怕另外一個因素,。

把中式餐飲做到極致的海底撈，最近兩年被唱衰的主要原因,，正是其引以為傲和賴以生存的翻臺率,。

其財報顯示，2015-2019年,，海底撈的整體翻臺率還能達到4/4.5/5/5/4.8次/天,，但到2020-2021年卻下降至3.5/3次/天，今年上半年再次下滑,，只剩2.9次/天,。

遠川研究所曾在一篇文章里分析，海底撈翻臺率的下滑并不純粹是因為疫情,，也不是因為火鍋的行業(yè)天花板,。真正的原因可能是海底撈自己最不愿意承認的那個：顧客可能沒有那么喜歡吃了。

在知乎上,，大多數(shù)人在「為何不吃海底撈」的話題下給出的原因,，基本都是海底撈不香了。

而海底撈面臨的問題,，所有中餐企業(yè)都會面臨,。連鎖餐飲的核心競爭力之一,，就是普適的口味，但這顯然是硬幣的兩面,。

就好像我們喝奶茶會有無糖,、半糖和標準糖的個性化配比，而如果中式快餐也要根據(jù)顧客口味做個性化,，那么整個供應(yīng)鏈都要有所調(diào)整,。而如果不調(diào)整，那么時間久了顧客一定會越來越不愛吃的,。

3 尋找新增量

在門店數(shù)量飽和和顧客口味改變之前,，中式連鎖餐飲不得不尋找一條「第二增長曲線」。

但對它們而言,，開發(fā)新的品類或打造高端化,，都不是一件容易的事。

海底撈自2019年以來探索的新業(yè)務(wù),，2021年收入占比僅0.5%,，甚至不及調(diào)味品及食材銷售的1.7%。而楊國福和蜜雪冰城的高端化,，也可能是一條走不通的路。

與海底撈中高端的定位不同,，無論是楊國福還是蜜雪冰城,，大本營都在下沉市場。

楊國福69.62%的門店開在二線,、三線及以下城市,，2019年至2021年前3個月，二線及以下城市的銷售額超過總體營收的80%,，成為支撐楊國福收入的幕后功臣,。

同樣，截至2022年Q1,，蜜雪冰城2.23萬家門店中分布在三線及以下的城市達到57.7%,。

所以，做下沉市場的王者意味著想突破現(xiàn)有的價格區(qū)間,，需要考慮的不僅僅是小鎮(zhèn)青年的支付能力,，更重要的是自身的品牌定位。

換言之,，消費者已經(jīng)形成的固有品牌定位很難被打破,，「雪糕刺客」尚且能躲在冰箱里偷偷刺痛你，麻辣燙和檸檬水這種明碼標價的食物搞不好就弄成「天價菜單」了,。

中式連鎖餐飲的一大習(xí)慣,，就如同明顯的副業(yè)是開餐廳一樣,，都喜歡搞零售。

海底撈賣調(diào)料包的思路被楊國福和蜜雪冰城領(lǐng)會到了,，前者的辦法是賣調(diào)料包和預(yù)制菜,，跳過加盟商直接面向消費者，后者則干脆做起了瓶裝水的生意,。

明星開餐廳轉(zhuǎn)化的是人氣和流量,，餐飲品牌搞零售也是一樣的道理。

消費者選擇海底撈或者楊國福的底料,，是因為認可他們的口味,，而蜜雪冰城因為沒有喜茶、奈雪的高端定位,，選擇瓶裝水也就相對穩(wěn)妥,，至于渠道全國2萬+門店作為初期投放渠道，是可以省下一大筆渠道費的,。

但劣勢也不是沒有,，明星過氣或者運營管理出現(xiàn)紕漏，消費者可能就不再光顧,，餐飲品牌搞零售的核心優(yōu)勢還是自己的品牌和口味,，中國人有世界上最挑剔的味蕾，從一而終根本就不現(xiàn)實,。

尾聲

過去20年,，中式餐飲連鎖品牌都在尋求同一個答案，「中國版麥當勞」或者「中國版肯德基」,。憑借少量SKU就能馳騁70年的西式快餐,，是所有中式餐飲老板的夢中情。

熊貓快餐在美國能夠成為比肩肯德基,、麥當勞的存在,，但在中國卻不行。2020年時曾有代理商試水將其引入國內(nèi),，在昆明開出了第一家店,，但收到的顧客反饋卻是一言難盡。這種迎合西方人口味的中餐,，注定在中國沒有出路,。

但熊貓快餐提供的標準化經(jīng)驗倒是可以學(xué)習(xí)的。

楊國福和蜜雪冰城學(xué)會了集約化供應(yīng)鏈,、精簡SKU,，雖然都是做原材料的搬運工，但在自建生產(chǎn)中心和物流運輸上仍凝聚了一部分競爭力,，它們的下一步將是探索數(shù)據(jù)驅(qū)動餐飲的更多可能性,。