如果說餐飲業(yè)的市場經(jīng)營亮點與顧客接受度有一類共同的標簽,，且這類標簽能超越時間和競爭,、對任何客群都長期有效，在這類底層的標簽庫里,，極致性價比就是其中之一,。

對于當下而言，極致性價比是一個老生常談的話題,，更是常規(guī)概念,，但嚴格來說，它還是一個人造的概念,。從價值與理論的角度來看,，起源于“性價比”概念的“極致性價比”有兩個順延的邏輯指向，先是得做到性價比中的極致,，然后才能在性價比的競爭中達到游刃有余的境地,。

深入些來講，性價比中的極致其實是高位/高維的性價比,，而當性價比成為競爭常態(tài)時,，這時就有了常規(guī)性價比，到了這個階段則必然發(fā)生系列化學反應,。

一是競爭的復合化,，各類高中低性價比產(chǎn)品與零性價比產(chǎn)品同臺并存，大魚小魚同海游,，有人愛小魚就有人愛大魚，我們須知即使有性價比競爭,，但市場并不會一概性價比化,。

二是性價比這個概念已然從優(yōu)勢降級為基本點，過去是美人,，在時間的尺度下,，美人褪去徐娘來，所以這時候就需要有能在性價比與非性價比等產(chǎn)品下做到競爭勝出的特殊性價比,，而這個特殊性價比也就是極致性價比,。

從商品經(jīng)濟、消費社會概念落地以來,，極致性價比這個后概念已有了無數(shù)的先例,，包括在餐飲業(yè)，極致性價比也是一個認知度極高的詞兒了，最重要的是,，極致性價比是一把好刀,，用好了，它可以助力品牌方從市場切下更多的蛋糕,，無論從哪個方面來看,，極致性價比都是一個值得深思和探索的好詞兒。

折扣出來的性價比和折扣出來的極致性價比,，哪個是錯誤的,？

可口可樂就是一種極具性價比的產(chǎn)品，在商品時代,，無論是無產(chǎn)階級還是資產(chǎn)階級,，無論是總統(tǒng)還是平民，只要能付得起錢,，同一地區(qū)的人們買到的可樂完全是一樣的,。在可口可樂風行的年代，百事可樂用類似且不可取代的產(chǎn)品,，再加上與可口可樂同樣的容量,，但只需一半的售價，百事可樂一招定江山,。

此中可見極致性價比有兩個前提,，一是有替代品的長線剛需且最好有追捧效應；二是唯有以性價比作為對標,，才能發(fā)展出極致性價比,。

在筷玩思維(www.kwthink.cn)看來，這就意味著并不是所有的產(chǎn)品都可以打造出極致性價比的標簽,，另一方面,，零售與餐飲邏輯不同，單一產(chǎn)品和多元產(chǎn)品的邏輯也不同,，要打好極致性價比,，該產(chǎn)品還得能引流，同時還能保證整體盈利/系統(tǒng)盈利,。

比如說將3元的包子賣3毛錢一個,，這就是極致性價比，但如果此舉沒有門檻,，這個極致性價比產(chǎn)品也沒能帶動其它產(chǎn)品的同步消費,，這樣的極致性價比就是劣幣，它不僅會擾亂整個行業(yè),，更成了品牌方的錢漏子,。

當下外賣平臺中的性價比產(chǎn)品早成了常態(tài),，極致性價比更成了線上引流的必備。我們先將性價比這個入門詞分為三類：一是常規(guī)性價比,，二是劣質(zhì)性價比,，三是極致性價比。

以大米先生為例,，在引流單品中,，其將8元一份的蒸蛋折扣成1.99元，這就是極致性價比,，在常規(guī)菜品中部分打7.8-9折,，這就是常規(guī)性價比。

圖片來源：攝圖網(wǎng)

要注意的是,，顧客心中都有一桿秤,，有些折扣還不如不打，比如3元的可樂給個95折,，顧客只會覺得商家太小氣了,。

給的折扣無感、讓顧客不舒服,，這就是劣質(zhì)性價比,，同樣情況的另一邏輯在必勝客也可見，必勝客給大量的產(chǎn)品打了4-6折,，更包括大量的套餐也是很低的折扣,，在顧客看來，折扣價等于實際價,，在外賣平臺有優(yōu)惠,，門店則沒有，長此以往,，顧客就不去門店消費了,。

綠茶餐廳也在線上做折扣并推出了多款5折的單人套餐，再加上店鋪紅包,、會員紅包,，如果消費價與門店價的剪刀差太高且唾手可得，那么,，這樣的極致性價比無論是短期的還是長期的、是不是單純?yōu)榱艘?，這也是不利于門店發(fā)展的,。

過去主要講線上和線下要分開運營，在當下兩端顧客重合的時候,，價格運營端如果算盤沒打好,，線上反而會損害線下的利益。

有不少火鍋店在開業(yè)前都會預售一元抵一百元的代金券，如果這個動作是短期的,，比如說開業(yè)前放出100張代金券,，之后也不再有，這個動作就不算極致性價比,，因為沒有持續(xù)效應,。如果這個動作是長效的，這就成了變相的打折,、劣質(zhì)性價比,。

所以我們可見，性價比可以是打折打出來的,，但優(yōu)質(zhì)的極致性價比并不能靠打折,，它一定是原價即極致性價比。

為什么說極致性價比的核心在于“摒棄掉打折的思維,、原價即極致性價比”,？

“摒棄掉打折的思維、原價即極致性價比”有三個指向：一是如果極致性價比是短期的,，那就形不成系統(tǒng)效應,，更于長期無利；二是長期打折必然損耗品牌,、影響利潤,；三是要去除花里胡哨的動作，以降低顧客成本和品牌經(jīng)營成本,。

極致的性價比最典型的案例可以看外婆家3元一份的麻婆豆腐,，在海量的產(chǎn)品庫中，3元的麻婆豆腐起到了引流和搭配的作用,，這一來就做到了整體利潤的補齊,，對于復購顧客來說，即使他們不再點麻婆豆腐,，門店還有其它的同類極致性價比產(chǎn)品可供選擇,，而顧客也會記著品牌的好。

麻婆豆腐如果打算一直賣3元,，那確實沒必要給出高價再來打折,，一來顧客對于長期折扣大多理所當然，難以營造出驚艷感,；二來顧客會覺得商家多此一舉,，不拿顧客當智者看。

多此一舉自作聰明的路數(shù)在外賣挺多,，比如說一些外賣門店將“一口腸”等產(chǎn)品的折扣價定為0.1元一個,，系統(tǒng)設置了折扣價僅限一份,，同時又追加了5-10份起點，這種路數(shù)必然難以得到顧客正反饋,。

常規(guī)/優(yōu)質(zhì)的極致性價比在海底撈的副牌集群可以算是標配,，如十八汆9.9元的炸醬面、5元的茉莉奶凍甜品,；喬喬的粉的三鮮菌菇土豆粉售價8.9元,、茶飲7.9元，且土豆粉的粉和茶飲的小料基本可以免費加,；再看撈派有面兒,，其特色涼面僅售2.99元。

在西少爺最新的擴張計劃中,，其創(chuàng)始人孟兵也提出了將把原價兩位數(shù)的肉夾饃降到7元一個,，雖然這嚴格來說不算極致性價比，但談起性價比也是綽綽有余的,。

要說極致性價比這事兒,，瑞幸也是一個難以復制的案例，對標星巴克的瑞幸,，其大多產(chǎn)品的價格僅有星巴克的一半,，再加上持續(xù)有的補貼，咖啡市場單是咖啡豆的銷量就翻了數(shù)倍,。

有對標才有極致性價比,，瑞幸對標的是星巴克，蜜雪冰城對標的則是整個茶飲品類,，在保證品質(zhì)的前提下,，兩杯飲品或者一杯飲品加一個甜品僅需個位數(shù)的消費，這讓蜜雪冰城得以在學生群體成了“奶茶爸爸”,。

我們再把時間往前推,，在2000年左右，蘭州牛肉拉面4元一碗,、沙縣小吃蒸餃3元一籠,，非常明顯，極致性價比有著對全民有效的長期獲客效應,。

這時候,，我們就發(fā)現(xiàn)了“摒棄掉打折的思維、原價即極致性價比”這句話背后的隱藏意義,，只有不動營銷的心思,，成本及需求才能更加純粹。此外,，這也帶出了另一句潛臺詞：所謂的極致性價比,，就是不做營銷、不玩廣告還能成的產(chǎn)品思維,。

市場越理性,，極致性價比就越重要，這背后還蘊含著哪些潛臺詞,？

關于極致性價比的玩法,，我們不能陷入低價的誤區(qū)，并不是越低的價格性價比就越高,。

圖片來源：攝圖網(wǎng)

從各大城市看,，優(yōu)質(zhì)的門店前依然有可觀的排隊人群，高端餐飲門內(nèi)門外也依然有人氣,，疫情或者競爭僅僅是讓大家的消費更冷靜了,，而并非讓市場陷入大蕭條，在理性的消費社會,，人們往往更愿意追捧更高性價比,、更高價值的商品。

餐飲產(chǎn)品解決的是吃喝的需求,，從需求的角度看,，餐飲就是剛需，但再從競爭的角度看,，單一的餐飲產(chǎn)品并不是剛需,。這類既披著剛需的外衣又不被納入剛需的行業(yè)，在市場需求方面,，人們往往愈加理性,，另一方面，在更高性價比和更高價值的層面,，其實也是有重合的,。

順此思維我們就能看出，極致性價比得蘊含兩個核心要素：在產(chǎn)品端,，它要能讓產(chǎn)品/品牌在競爭中勝出,；在顧客端，它要對顧客有使用價值和精神價值,，更要能承接市場理性的消費動向,。

餐飲不像零售，產(chǎn)品基本不能屯著,，比如說一次性讓一個顧客買十個炸雞腿,，即使顧客能撐著吃完，其體驗也是不好的,，此舉僅有性價比但不具有價值,。也就是說在設計性價比路線的時候,，運營方得考慮如何持續(xù)，不僅是顧客行為的可持續(xù),，更是商家利潤和口碑的可持續(xù),。

以茅臺為例，Costco的茅臺引發(fā)了搶購和加價轉(zhuǎn)售,，這就是極致性價比的魅力,，而有了茅臺一類極致性價比產(chǎn)品，也能反過來賦能并提升Costco的會員價值,。

極致性價比的可持續(xù)動力來自于“此舉能賺到錢且為顧客所需,，更能承受價值競爭的拷問”。

以悸動燒仙草為例,，該門店其它產(chǎn)品的售價在15-21元之間,，但招牌產(chǎn)品燒仙草的價格僅為10元起，其外部價值有三,，首先是料足,，餐飲皆可(有水有料滿足吃喝)；其次是有價格對比,，只要顧客對平價的招牌產(chǎn)品是滿意的,，那么對于其它高利潤產(chǎn)品，顧客也樂于嘗試,；再者是降低顧客的消費門檻,，讓顧客無顧慮走進門店。

PS：需要注意的是,，這類產(chǎn)品并不能保證高轉(zhuǎn)化率的一帶多,，所以必須保證單個產(chǎn)品也是盈利的，哪怕是微利,，但絕不能虧本,，否則實現(xiàn)不了可持續(xù)。

悸動燒仙草,、書亦燒仙草能將招牌產(chǎn)品的價格壓下來并做出特色,，這與品牌構建的供應鏈、高度標準化的產(chǎn)品流程是分不開的,。供應鏈和標準化結合催生的極致性價比在沙縣小吃,、蘭州拉面、黃燜雞米飯中也可見,，在海底撈旗下品牌里,，高度自助模式以精簡服務員、產(chǎn)品標準化/智能化以精簡廚師，這都能讓門店的成本大幅降低從而催生優(yōu)質(zhì)的極致性價比產(chǎn)品,。

結語

我們可以看出,，無論是性價比還是極致性價比，這類標簽一直是行業(yè)和時代的所需,，無論是傳統(tǒng)餐飲還是新餐飲,，都可以看出市場對極致性價比的追捧，如果說傳統(tǒng)餐飲時代是性價比的王道,，那么，極致性價比就是新餐飲時代的王牌,。

有優(yōu)質(zhì)的極致性價比產(chǎn)品,，它對市場、顧客,、品牌這三方都是有利的,，我們還可以看出，極致性價比講究的是價格與價值的合一,，更是從單一產(chǎn)品到多元產(chǎn)品的系統(tǒng)交互式升級,，此標簽直接看外婆家就明白了。

而要實現(xiàn)從單一,、零碎的性價比到優(yōu)質(zhì),、極致性價比的升級，還得過兩關：

1),、從價值端選擇產(chǎn)品

要注意的是,，并不是所有的產(chǎn)品都具有極致性價比的潛能，也更不是降價就能入極致性價比的大門,，門店老板要有像麥當勞一樣敢于拿巨無霸這個明星產(chǎn)品來做極致性價比產(chǎn)品鏈接的魄力,，顧客才能被其產(chǎn)品價值折服。

總之,，邊邊角角的產(chǎn)品即使能極致性價比化,，但顧客也難以感受到門店的用心，唯有優(yōu)質(zhì)的高價值產(chǎn)品才能輸出優(yōu)質(zhì)的極致性價比需求,。

2),、系統(tǒng)化輸出

極致性價比不是一個產(chǎn)品的事兒，從消費端來看,，單個極致性價比的產(chǎn)品,，它可以是盈利的，也可以是不盈利的,，而即使不盈利且可持續(xù)的背后,，還隱藏著門店系統(tǒng)化運營的能力，如自傳播產(chǎn)品的引流,、高利潤產(chǎn)品的帶動等,，甚至還可見門店供應鏈,、標準化系統(tǒng)的成熟建構。簡單來說,，無系統(tǒng)化輸出能力則極致性價比不成立,。

另一方面，優(yōu)質(zhì)的極致性價比產(chǎn)品還極其考量門店控制成本的能力,，精簡產(chǎn)品成本以輸出極致性價比,，這是一個內(nèi)部的指向，表明產(chǎn)品在自傳播之外還要有內(nèi)部的關注度,，更從側(cè)面說明了極致性價比產(chǎn)品糊弄不得,，顧客因消費而關注，門店更得持續(xù)對之進行價值化改革,。

我們還得說明的是,，如果僅僅是一家小店，在沒有解決產(chǎn)品標準化,、沒有供應鏈優(yōu)勢的情況下其實并不適合走極致性價比的路線,。

不是所有的門店都得搞極致性價比，市場競爭也不是僅有極致性價比這一條路,，做不做極致性價比的評估標準只有一個,，那就是能否賺到錢。唯有正向且可持續(xù)的極致性價比才是優(yōu)質(zhì)的極致性價比,。

最后,，我們更得區(qū)分極致性價比和爆品這兩個產(chǎn)品概念，兩者也并不是一回事兒,。

但凡爆品,，它不一定講究性價比，可能是高價值,，也可能是強剛需,，更可能是某些價值壟斷，爆品講究的是市場反應與銷量,、是一種事后諸葛亮總結的標簽,。

而極致性價比是一種狀態(tài)，雖然極致性價比產(chǎn)品大多有好的銷量,，但極致性價比并不只講究銷量,，它講究的是更高的顧客滿意度與系統(tǒng)化邏輯。由此,，在打造極致性價比的時候,，切記銷量不是第一評估維度，經(jīng)營者得看好顧客的滿意度與產(chǎn)品互補性、賦能性,、盈利性,、可持續(xù)性等的系統(tǒng)化邏輯。

由此看,，極致性價比與其說是產(chǎn)品理念,，還不如說是服務理念。