企業(yè)的發(fā)展之路,，是不斷的試錯,、糾錯,，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。

“當(dāng)一個民族真正站起來時,，才能正視和反思自己曾跪著的歷史,。”

這是著名導(dǎo)演謝晉在談及電影《鴉片戰(zhàn)爭》創(chuàng)作時的感嘆,。事實(shí)上,，這句話對餐飲人也適用。

正是因?yàn)檫^往踩過無數(shù)的坑,，再從坑里爬出來,，最終才能實(shí)現(xiàn)超越?；剡^頭再看餐飲人曾踩過的坑時,，才能反思和總結(jié)出企業(yè)發(fā)展出路。

縱觀餐飲行業(yè)的發(fā)展,，每個階段下都會面臨全然不同的問題,，只有踩過坑，才能悟出更適合企業(yè)的經(jīng)營之道,，相信大多數(shù)餐飲人都是這么走過來的,。

新年伊始，我們不妨再重新正視和討論,，那些我們曾經(jīng)花真金白銀踩過的坑,，最終給各位帶來哪些啟發(fā)。

1 誤讀定位理論

記得前幾年,，定位理論風(fēng)靡餐飲圈,，曾掀起過一陣學(xué)習(xí)和效仿熱潮。有些老板意氣風(fēng)發(fā)的花幾十萬,，甚至幾百萬聘請咨詢公司給品牌做定位,，尋找新的突圍途徑。

然后滿大街看到各種某某品類開創(chuàng)者,、領(lǐng)導(dǎo)者,、銷量遙遙領(lǐng)先，或多或少都是受到定位理論的影響,。

所以好幾年,，筆者聽到餐飲老板講的最多就是“定位理論”，似乎不談個定位,，感覺思維層次就跟不上,。

什么是定位理論？

這個已經(jīng)“51歲”的理論,，是強(qiáng)調(diào)品牌在人們的“心智空間”位置有限 ,， 企業(yè)必須在顧客心智中區(qū)隔于競爭,，成為某領(lǐng)域/品類的第一，才能算領(lǐng)導(dǎo)品牌,。 所以也就出現(xiàn)了：

肥西老母雞——老鄉(xiāng)雞

巴奴——毛肚火鍋

樂凱撒——榴蓮比薩開創(chuàng)者

喜家德——蝦仁水餃

楊記興——臭鱖魚

這些品牌在定論理論的實(shí)踐下,，的確實(shí)現(xiàn)競爭突圍，規(guī)模和品牌都發(fā)生質(zhì)的飛越,。

慢慢的,，定位理論被人當(dāng)成一劑萬能藥。大家似乎相信,，只要反復(fù)向消費(fèi)者強(qiáng)調(diào)某個定位,，占領(lǐng)心智,，品牌就能夠獲得增長,。

有些餐飲老板拍拍腦袋，想出麻婆豆腐領(lǐng)導(dǎo)者,、九尺鵝腸火鍋品類......一些沒有根據(jù)市場需求,、競爭驗(yàn)證的品牌定位。

在對定位理論還一知半解的情況,，餐飲老板以為定位就是一道菜,，一個差異化的概念，一個狹小的范圍,，就能更快占領(lǐng)品類第一的位置,。最終是誤導(dǎo)自己，誤導(dǎo)市場,。

難道“51歲”的地位定位理論失效了,？問題到底出在哪里？

01 沒有區(qū)分企業(yè)戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略

定位理論強(qiáng)調(diào)“心智空間”容量有限,，講究品類細(xì)分,，品牌要占領(lǐng)品類第一位置。

如果一個品牌只能主導(dǎo)一個品類,？

圖片來源：攝圖網(wǎng)

那海底撈,？

作為上市火鍋品牌，業(yè)務(wù)有賣火鍋,、賣火鍋底料,、賣海底撈啤酒…

那美團(tuán)點(diǎn)評？

作為本地生活龍頭,，業(yè)務(wù)有團(tuán)購,、打車、住宿,、電影票…

那蘋果公司,？

作為市值兩萬多億的上市企業(yè),，靠不僅是手機(jī)，還有iPad,、手表,、電腦…

如果說一個品牌只能主導(dǎo)一個品類，那么海底撈不會成為火鍋第一品牌,，美團(tuán)點(diǎn)評不會成為本地生活領(lǐng)域老大,，蘋果公司不會成為全球最具價值的科技公司。

天圖資本的馮衛(wèi)東曾提出“定位升級”理論,，他把定位分為品牌定位和企業(yè)定位,。 他指出一個企業(yè)可以有很多個品牌，不同的品牌可以有不同的定位,。

商業(yè)市場是無限的,、多空間的，企業(yè)定位是要在一個無限商業(yè)市場空間里尋求增量,。如果把兩個概念搞混,，單純把企業(yè)框定在某個極小品類里，那么企業(yè)就會受限于品類存量的競爭里,。

02 餐飲人把市場價值定小了

特勞特的鄧德隆曾說過：定位從來都不是定一道菜,，很多餐飲人把自己定小了！

在定位之前要先掂量掂量,，品牌要圈定的市場價值如何,，品類延伸性如何。

定位理論講究的品類分化,、定位聚焦,，附帶著兩個魔咒：現(xiàn)有細(xì)分市場的規(guī)模有限，并且難以開展新業(yè)務(wù),。

作為“奶茶第一股”的香飄飄,，定位為杯裝奶茶開創(chuàng)者，借助大量的廣告推廣,，成功將“杯裝奶茶開創(chuàng)者”的品牌定位植入消費(fèi)者心智,。

香飄飄細(xì)分出的“杯裝奶茶”品類，相應(yīng)的市場規(guī)模就會縮小,。因?yàn)楸b奶茶需要熱水沖泡,，偏重秋冬兩季，而且局限在室內(nèi)飲用,，那么消費(fèi)場景被局限了,。

于是，品類延伸的機(jī)會也就被鎖死了，最終直接反應(yīng)在業(yè)績上,。從2020年半年報(bào)來看,，香飄飄上半年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入9.91億元，同比下降28%,；與2019年相比,，今年上半年由盈轉(zhuǎn)虧，扣非凈利潤虧損高達(dá)9252.64萬元,。

依據(jù)香飄飄2019年年報(bào),，由于香飄飄的經(jīng)典沖泡類產(chǎn)品營收同比增長率僅為4.69%，換言之經(jīng)典沖泡奶茶已經(jīng)面臨增長瓶頸,。

回過頭試問那些把品牌定位為麻婆豆腐,、九尺鴨腸火鍋......的餐飲品牌，在定位前是否掂量過定位品類的市場價值,，是否有考慮過品類的延展性,。

03 理論是釘子，傳播是錘子

定位理論之所以人人奉為“圣經(jīng)”,，主要是因?yàn)閹讉€成功案例,。比如“怕上火,，喝王老吉”,、“瓜子二手車，沒有中間商賺差價”,。

定位咨詢公司對外宣傳,，王老吉的成功是因?yàn)榫珳?zhǔn)定位為降火飲料，成功占領(lǐng)顧客心智,，最后搞得王老吉的成功靠得是條廣告語,。

當(dāng)年廣東涼茶品牌云集，誰都不敢用大筆資金把品牌推廣向全國,。

王老吉的成功靠得是自身建設(shè)的渠道和資源,，它給沙縣小吃、蘭州拉面和大排檔送王老吉的牙簽筒,，狠到連招牌都贊助,，甚至花大手筆上央視熱門時段廣告位，最終是用真金白銀換來王老吉的響徹全國,。

不然你以為,，整個logo，弄句廣告語餐廳就能顧客盈門?，F(xiàn)在消費(fèi)者不用看門頭,、聽廣告語，打開手機(jī)上美團(tuán)點(diǎn)評，就能知道品牌賣的什么,。

畢竟連特勞特自己都說：一個再好的定位都不如一百萬美金的廣告費(fèi),。

定位口號是釘子，廣告?zhèn)鞑ナ清N子,，如果錘子力度不夠,，釘子只是塊廢鐵。 所以說再妙的定位,，再響亮的廣告語,，沒有真金白銀去做推廣，定位理論也會失效,。

所以市面上有很多企業(yè)做定位沒成功,，是因?yàn)檎埖钠鸲ㄎ粚＜遥瑓s負(fù)擔(dān)不起高昂的廣告費(fèi),，無關(guān)定位理論,。

04 市場環(huán)境在變，定位不能定生死

“51歲”的定位理論不是錯,，而是時代變了,。在真實(shí)的商業(yè)競爭中，對手是不斷更替,，市場是不斷變化的,。

一方面是，競爭環(huán)境在變,，競爭對手在增加,；另一方面，互聯(lián)網(wǎng)時代下,，用戶需求也在變,，包括媒介傳播的環(huán)境也在變。

西貝的成功難道是定位的功勞么,，就連華與華都說：就算沒有華與華,，西貝一樣也會成功。

西貝花了幾千萬的定位學(xué)費(fèi),，從西貝西北菜到西貝烹羊?qū)＜?，都沒有從根本解決企業(yè)經(jīng)營問題。

西貝的成功,，首先是對宏觀趨勢的把控,，洞察到消費(fèi)升級，提前做了“好食材戰(zhàn)略”的部署,。其次是吃到餐飲進(jìn)購物中心的紅利,，精準(zhǔn)抓住家庭消費(fèi)這塊主流人群。

這些與定位講的品類細(xì)分、差異化定位有關(guān)系么,？

沒關(guān)系,。西貝的成功靠得是貨真價實(shí)，踏實(shí)做好品質(zhì)和滿意度,。

企業(yè)的增長并非是連續(xù)性的,，因?yàn)槭袌觥⑾M(fèi)需求是不斷變化的,。

當(dāng)需求變化了,，整個市場的競爭格局就會發(fā)生改變。當(dāng)需求升級了,，那么企業(yè)價值就要再創(chuàng)造,，商業(yè)模式、經(jīng)營成本都要匹配新需求,。

所以不管什么理論都要與時俱進(jìn),，企業(yè)的定位也是在不斷的試錯中實(shí)現(xiàn)的，并不存在一個確定無疑的,、靜止的定位,。

定位也好，品類戰(zhàn)略也罷,，僅僅只是營銷工具,，是企業(yè)在某個階段下競爭策略非常有用的工具，但并非是劑“萬能藥”,。過去對定位的誤讀,，希望各位在看過文章之后，能重新評估自身的品牌定位,。

2 生搬硬套麥肯體系

不得不承認(rèn)，麥當(dāng)勞肯德基進(jìn)入中國,，確實(shí)是開啟餐飲業(yè)的新紀(jì)元,。

眾多餐飲企業(yè)像海綿吸水一樣學(xué)習(xí)快餐巨頭，尤其是快餐品牌,，比如真功夫,、老鄉(xiāng)雞、鄉(xiāng)村基,，哪個品牌沒有想成為中國的麥當(dāng)勞,、肯德基的野心。

餐飲老板好學(xué),，麥肯體系課程挨個都會報(bào)一遍,，回到企業(yè)學(xué)以致用，然后再把公司高管送去學(xué)，整個公司上行下效,。

說實(shí)話,，這么多年過去了，做中餐品類的企業(yè),，把麥肯系統(tǒng)生搬硬套過來,，大都已經(jīng)掛了，那些發(fā)展更好的,，基本都是結(jié)合品牌加以改造,，逐步完善成為自己系統(tǒng)的。

筆者曾經(jīng)接觸過一個中餐企業(yè),，老板對麥肯體系的認(rèn)可程度可謂是崇拜,，自認(rèn)為“請來麥肯體系的人，就一定能做大做強(qiáng),！”

這個品牌有個十幾家店,，受連鎖標(biāo)準(zhǔn)化概念的影響，老板希望把品牌運(yùn)營做到標(biāo)準(zhǔn)化,，所以花重金托關(guān)系找來麥肯體系出來的高管做品牌的運(yùn)營管理,。

圖片來源：攝圖網(wǎng)

這位高管來公司半個月，結(jié)合麥肯體系給品牌梳理出一套運(yùn)營流程,。他給出建議,，減掉多余的服務(wù)流程，保留點(diǎn)單,、上菜流程提升效率,，定制化服務(wù)體驗(yàn)全部砍掉，讓服務(wù)完全標(biāo)準(zhǔn)化,。

剛開始,，老板覺得大體系出來的人就是專業(yè)，這么快就把服務(wù)流程進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化,，馬上通知所有門店開始按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行培訓(xùn)操作,。

意外的是，幾個月過下來,，餐廳服務(wù)差評越來越多,，客流越來越少，老板才意識到問題的所在,，最后與這位麥肯高管分道揚(yáng)鑣,。

麥肯體系出來的人都被奉為“大神”，為何在與企業(yè)磨合過程中會出現(xiàn)這樣的問題呢,？

01 骨子里快餐基因不匹配

麥肯體系出身的管理人員,，在專業(yè)領(lǐng)域里算是精英,，熟知整個流程，能夠最大程度的提升效率,，能快速接手運(yùn)轉(zhuǎn)品牌,，但改變不了的是從骨子里既定的快餐基因。

從服務(wù)角度來看,，快餐基本是沒有服務(wù)的,，服務(wù)員只負(fù)責(zé)點(diǎn)單，而如今手機(jī)和自助點(diǎn)單基本可以替代人工點(diǎn)單,。

但中餐與快餐不同,，從等位、落座,、點(diǎn)單,、買單到送客，每個節(jié)點(diǎn)都需要服務(wù),，這是中餐與快餐模式完全不同的地方,。

這就好比讓西餐廚師做中餐，他根本做不來,。因?yàn)楣亲永锘蚓蜎Q定了大家的出品不同,，做法不同。

02 企業(yè)連鎖規(guī)模不匹配

如果把麥肯體系的基因,，直接照搬至幾家店,、幾十家店是會因理念不合而“摔跟頭”的。

從體量上看,，麥當(dāng)勞,、肯德基在全國擁有幾千家店，與大多數(shù)傳統(tǒng)餐飲幾家店,、幾十家的規(guī)模相比,，體質(zhì)和規(guī)模完全不匹配，很難發(fā)揮作用,。

大體系出來的經(jīng)營者未必適合初創(chuàng)期的企業(yè),。 從1到10家店，從10-100家店的經(jīng)營是完全不同的過程,，只能說明麥肯體系的人才能勝任麥肯體系的工作，但不一定能承接的住中小企業(yè)未成體系的經(jīng)營,。

就好比小楊生煎,，雖然招聘麥肯體系出來的人，但必須要求從麥肯體系出來后,，與其他企業(yè)作過磨合,，才能進(jìn)入小楊生煎的體系中,。

要知道，海底撈也曾花費(fèi)上千萬找過一批國際化管理咨詢公司來建立現(xiàn)代化管理體系,，卻發(fā)現(xiàn)這種管理體系并不適用自身發(fā)展,。

最終是海底撈自己結(jié)合自身基因，摸索出師徒制的激勵機(jī)制,，再比如喜家德的358機(jī)制,、西貝的合伙人計(jì)劃，也是同理,。

它們是把企業(yè)當(dāng)做員工創(chuàng)造價值的平臺,，只有員工能在平臺上謀求更好的發(fā)展，創(chuàng)造價值,，才能充分調(diào)動自己的積極性,。

回過頭再看，麥肯體系是好,，但并非適用每家企業(yè),，怎么樣結(jié)合自身企業(yè)基因和發(fā)展，制定出更適合企業(yè)發(fā)展的模式,，才是各位餐飲人應(yīng)該思考的,。

3 中餐大搞極致標(biāo)準(zhǔn)化

大多數(shù)餐飲人覺得麥當(dāng)勞、肯德基能成為全球餐飲連鎖品牌,，靠的就是標(biāo)準(zhǔn)化,。在中國餐飲連鎖發(fā)展幾十年里，有太多人前仆后繼嘗試將中餐進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化,，最終都是徒勞,。

早幾年，中餐標(biāo)準(zhǔn)化的風(fēng)聲越吹越大,，餐飲老板就開始琢磨這是連鎖中餐的未來趨勢,，認(rèn)定去廚師化，省掉中間環(huán)節(jié)來減輕中餐依賴人工而造成的成本增加,，還能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化,，口味統(tǒng)一。

倒也有人這么做了,，還曾轟動一時,。2015年，金百萬最早將企業(yè)往中餐標(biāo)準(zhǔn)化做轉(zhuǎn)型升級,，它創(chuàng)建U味兒的外賣項(xiàng)目,，提出準(zhǔn)成品概念，用智能炒菜鍋取代廚師,，打算撬開8萬億元在家做飯的市場,。

無需請廚師,，幾口智能鍋加上準(zhǔn)成品，就能為消費(fèi)者提供高品質(zhì)的餐飲服務(wù)模式,，光是聽起來就覺得高級,。

但事實(shí)上，在投入大量人力物力財(cái)力之后,，并沒有收獲預(yù)期效果,，經(jīng)過幾番折騰，如今的U味兒項(xiàng)目早已經(jīng)停止,。

類似案例還有互聯(lián)網(wǎng)米粉品牌的人人湘,，勵志打造沒有服務(wù)員、收銀員,、采購人員和廚師的餐廳,，過去被大家奉為標(biāo)桿，如今再無人提起,。

為什么傳統(tǒng)中餐難以標(biāo)準(zhǔn)化,，難道中國無法出現(xiàn)麥當(dāng)勞、肯德基了么,？

01 忽略傳統(tǒng)中餐的本質(zhì)

中國有句古話：民以食為天,。

中國人見面第一句就是“你吃了么”，只能說中國人是名副其實(shí)的大吃貨,，在吃的方面從來不將就,。

中餐大搞極致標(biāo)準(zhǔn)化，通過機(jī)器,、中央工廠完全取締人工,，就會產(chǎn)生一個問題：沒有人情味 。

舉個例子,，相比手工水餃,，誰會喜歡吃冷凍水餃，相比手工拉面,，誰會喜歡調(diào)料包煮的泡面,。

大家提到麥肯、必勝客這樣的西式快餐巨頭,，總會將功勞歸于“簡單好操作”,，不就是中央廚房做到八九成，送到門店剪開包裝炸一炸,，抹抹醬就行了,。

中餐與快餐不同，快餐產(chǎn)品線簡單,，操作不復(fù)雜,；又不像火鍋品類，光上食材就行,，調(diào)味全靠顧客自調(diào)的醬料,；而傳統(tǒng)中餐產(chǎn)品線豐富，從切配,、調(diào)味到炒制,，還需要廚師把控出品。

如果中餐做極致標(biāo)準(zhǔn)化,，去廚師化,，所有產(chǎn)品在中央廚房、工廠做好,，門店只需要“剪刀廚師”,，最后的結(jié)局是將中餐做成快餐，本末倒置,。

02 消費(fèi)需求升級的驅(qū)逐

中國經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷40多年的高速發(fā)展,，經(jīng)濟(jì)實(shí)力早就發(fā)生發(fā)生翻天覆地的變化，這時期下消費(fèi)需求是升級的,，大家懂得享受更好的產(chǎn)品,。

這幾年，真功夫,、72街,、永和大王這批將快餐做成標(biāo)準(zhǔn)化的老式快餐品牌，其實(shí)早已后續(xù)增長乏力,，逐漸被被像小女當(dāng)家,、大米先生這些做現(xiàn)炒快餐模式的品牌搶去風(fēng)頭。

這些品牌以現(xiàn)炒快餐的模式,，利用更好的食材,，卻與傳統(tǒng)快餐相同的價格，那消費(fèi)者更愿意選擇后者,。

媒體人進(jìn)擊波曾說：標(biāo)準(zhǔn)化,、去廚師化是中國美食最大的敵人。

在筆者看來正真的中餐標(biāo)準(zhǔn)化,，并不是將所有食物做成標(biāo)準(zhǔn)化的半成品/成品,，然后送到各個門店里加工一下，而是將原材料送到店里,，大家都能做出一樣味道,，那才叫做正真的標(biāo)準(zhǔn)化。 

4 相信中央廚房是唯一出路

品牌自建中央廚房的概念大概是興于10年前,，算是學(xué)習(xí)麥肯標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)物,。

很多餐飲人覺得“中央廚房”的概念非常高大上,，是拓展門店的必備手段，于是有些餐飲老板開了個三五家店就想要自建幾千平米的中央廚房,。

有些品牌是為面子,，有些品牌是為了降低餐廳運(yùn)營成本，但事實(shí)上,，這些餐飲老板連中央廚房概念和類型都沒有想清楚,。

筆者曾經(jīng)接觸過某個品牌，老板大概有個5-6家店,，花了不少錢自建800多㎡的中央廚房,，搞來幾臺大型機(jī)器，搭了幾條生產(chǎn)線,，再把門店員工調(diào)到中央廚房進(jìn)行做半成品加工,。

當(dāng)時老板意氣風(fēng)發(fā)，到處和同行分享經(jīng)驗(yàn),，但三年后,，中央廚房支撐不下去，關(guān)閉轉(zhuǎn)手了,。

其實(shí),，中央廚房建成后每月開銷不少，只供給自家的5-6家餐廳,，并沒有幫其他餐飲企業(yè)做加工,，高昂的成本根本吃不消。

本身自建中央廚房成本就很難把控,，如果門店消化不了,，那就等于每天都在虧錢，機(jī)器設(shè)備都在閑置,，除非中央廚房幫別人生產(chǎn),，不過這又是另外一個坑。

實(shí)際上,，目前大部分連鎖餐企的自建中央廚房都處于虧損狀態(tài),，但建央廚又是連鎖企業(yè)在發(fā)展過程必經(jīng)之路，著實(shí)讓人矛盾,。

或許有人問：那連鎖餐飲到底該不該建中央廚房,？

答案當(dāng)然是建， 但必須是符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要一部分,。

01 考慮規(guī)模與央廚匹配程度

在企業(yè)發(fā)展的過程中,，建立中央廚房必然是繞不開的。不過不同階段，不同發(fā)展規(guī)模下,，中央廚房的模式也有不同的區(qū)別,。

如果只是三五家的直營品牌，自建中央工廠就等于自掘墳?zāi)?，除非說后期企業(yè)轉(zhuǎn)型開放加盟,。

幾十家店也完全可以找一業(yè)績不好的門店作為小型中央廚房，閑余做少量半成品加工,，其次通過與第三方工廠進(jìn)行合作，租借場地和設(shè)備做加工,，因?yàn)楫?dāng)下的規(guī)模還不適合大搞中央廚房,。

圖片來源：巴奴官方宣傳TVC

當(dāng)在某個區(qū)域規(guī)模能達(dá)到50到100家店，這時中央廚房才能正真發(fā)揮效用,，因?yàn)檠霃N和供應(yīng)鏈?zhǔn)峭ㄟ^門店數(shù)量增加來供養(yǎng)的,，成本上才能獲得優(yōu)勢。

如果企業(yè)是連鎖加盟模式,，中央廚房就該換個說法叫中央工廠了,，通過在全國建立幾個大區(qū)域的中央工廠，從而實(shí)現(xiàn)全國門店的供應(yīng),，不過需要投入時間,、資金更多。

02 解決央廚當(dāng)下利潤問題

央廚作為企業(yè)的一個部門,，一定要以自負(fù)盈虧來運(yùn)作,，同時還要思考是否匹配當(dāng)下企業(yè)的規(guī)模。

首先,，要“開源節(jié)流”,。 開源是讓央廚為能其他品牌所用，節(jié)流就是節(jié)省經(jīng)營開支,，比如能用二手設(shè)備,，就不要采購全新設(shè)備。畢竟有不少沒干幾個月就倒閉中央廚房,，設(shè)備又新又便宜,。

一位業(yè)內(nèi)人士曾這樣說過：如果企業(yè)規(guī)模沒有50家開外，中央廚房就不要出現(xiàn)新設(shè)備,。

再者,，供應(yīng)鏈與門店規(guī)模，兩者是相互抗衡的,。門店規(guī)模起來了,，采購上才能獲得更強(qiáng)的議價權(quán)，央廚才能縮減食材成本，發(fā)揮最大作用,。

03 解決央廚未來的利潤問題

央廚不僅僅只是滿足當(dāng)下品牌的自給自足,，還要考慮中央廚房未來利潤的來源。

如果未來央廚不能給企業(yè)帶來價值,、業(yè)績的增加,，這里勸各位暫時先放下自建央廚的“壯志”。

試問自己為什么要花那么多成本和精力做一個遠(yuǎn)超現(xiàn)行需求的央廚呢,，或許資產(chǎn)運(yùn)作也是一個選擇,。