這是著名導(dǎo)演謝晉在談及電影《鴉片戰(zhàn)爭(zhēng)》創(chuàng)作時(shí)的感嘆,。事實(shí)上，這句話對(duì)餐飲人也適用,。

正是因?yàn)檫^(guò)往踩過(guò)無(wú)數(shù)的坑,，再?gòu)目永锱莱鰜?lái)，最終才能實(shí)現(xiàn)超越,?；剡^(guò)頭再看餐飲人曾踩過(guò)的坑時(shí)，才能反思和總結(jié)出企業(yè)發(fā)展出路,。

縱觀餐飲行業(yè)的發(fā)展,，每個(gè)階段下都會(huì)面臨全然不同的問(wèn)題，只有踩過(guò)坑,，才能悟出更適合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)之道,，相信大多數(shù)餐飲人都是這么走過(guò)來(lái)的,。

新年伊始,，我們不妨再重新正視和討論，那些我們?cè)?jīng)花真金白銀踩過(guò)的坑,，最終給各位帶來(lái)哪些啟發(fā),。

1 誤讀定位理論

記得前幾年，定位理論風(fēng)靡餐飲圈,，曾掀起過(guò)一陣學(xué)習(xí)和效仿熱潮,。有些老板意氣風(fēng)發(fā)的花幾十萬(wàn)，甚至幾百萬(wàn)聘請(qǐng)咨詢(xún)公司給品牌做定位,，尋找新的突圍途徑,。

然后滿大街看到各種某某品類(lèi)開(kāi)創(chuàng)者、領(lǐng)導(dǎo)者、銷(xiāo)量遙遙領(lǐng)先,，或多或少都是受到定位理論的影響,。

所以好幾年，筆者聽(tīng)到餐飲老板講的最多就是“定位理論”,，似乎不談個(gè)定位,，感覺(jué)思維層次就跟不上。

什么是定位理論,？

這個(gè)已經(jīng)“51歲”的理論,，是強(qiáng)調(diào)品牌在人們的“心智空間”位置有限 ， 企業(yè)必須在顧客心智中區(qū)隔于競(jìng)爭(zhēng),，成為某領(lǐng)域/品類(lèi)的第一,，才能算領(lǐng)導(dǎo)品牌。 所以也就出現(xiàn)了：

肥西老母雞——老鄉(xiāng)雞

巴奴——毛肚火鍋

樂(lè)凱撒——榴蓮比薩開(kāi)創(chuàng)者

喜家德——蝦仁水餃

楊記興——臭鱖魚(yú)

這些品牌在定論理論的實(shí)踐下,，的確實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)突圍,，規(guī)模和品牌都發(fā)生質(zhì)的飛越。

慢慢的,，定位理論被人當(dāng)成一劑萬(wàn)能藥,。大家似乎相信，只要反復(fù)向消費(fèi)者強(qiáng)調(diào)某個(gè)定位,，占領(lǐng)心智,，品牌就能夠獲得增長(zhǎng)。

有些餐飲老板拍拍腦袋,，想出麻婆豆腐領(lǐng)導(dǎo)者,、九尺鵝腸火鍋品類(lèi)......一些沒(méi)有根據(jù)市場(chǎng)需求、競(jìng)爭(zhēng)驗(yàn)證的品牌定位,。

在對(duì)定位理論還一知半解的情況,，餐飲老板以為定位就是一道菜，一個(gè)差異化的概念,，一個(gè)狹小的范圍,，就能更快占領(lǐng)品類(lèi)第一的位置。最終是誤導(dǎo)自己,，誤導(dǎo)市場(chǎng),。

難道“51歲”的地位定位理論失效了？問(wèn)題到底出在哪里,？

01 沒(méi)有區(qū)分企業(yè)戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略

定位理論強(qiáng)調(diào)“心智空間”容量有限,，講究品類(lèi)細(xì)分，品牌要占領(lǐng)品類(lèi)第一位置,。

如果一個(gè)品牌只能主導(dǎo)一個(gè)品類(lèi),？

圖片來(lái)源：攝圖網(wǎng)

那海底撈？

作為上市火鍋品牌，業(yè)務(wù)有賣(mài)火鍋,、賣(mài)火鍋底料,、賣(mài)海底撈啤酒…

那美團(tuán)點(diǎn)評(píng)？

作為本地生活龍頭,，業(yè)務(wù)有團(tuán)購(gòu),、打車(chē)、住宿,、電影票…

那蘋(píng)果公司,？

作為市值兩萬(wàn)多億的上市企業(yè)，靠不僅是手機(jī),，還有iPad,、手表、電腦…

如果說(shuō)一個(gè)品牌只能主導(dǎo)一個(gè)品類(lèi),，那么海底撈不會(huì)成為火鍋第一品牌,，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)不會(huì)成為本地生活領(lǐng)域老大，蘋(píng)果公司不會(huì)成為全球最具價(jià)值的科技公司,。

天圖資本的馮衛(wèi)東曾提出“定位升級(jí)”理論,，他把定位分為品牌定位和企業(yè)定位。 他指出一個(gè)企業(yè)可以有很多個(gè)品牌,，不同的品牌可以有不同的定位,。

商業(yè)市場(chǎng)是無(wú)限的、多空間的,，企業(yè)定位是要在一個(gè)無(wú)限商業(yè)市場(chǎng)空間里尋求增量,。如果把兩個(gè)概念搞混，單純把企業(yè)框定在某個(gè)極小品類(lèi)里,，那么企業(yè)就會(huì)受限于品類(lèi)存量的競(jìng)爭(zhēng)里,。

02 餐飲人把市場(chǎng)價(jià)值定小了

特勞特的鄧德隆曾說(shuō)過(guò)：定位從來(lái)都不是定一道菜，很多餐飲人把自己定小了,！

在定位之前要先掂量掂量,，品牌要圈定的市場(chǎng)價(jià)值如何，品類(lèi)延伸性如何,。

定位理論講究的品類(lèi)分化,、定位聚焦，附帶著兩個(gè)魔咒：現(xiàn)有細(xì)分市場(chǎng)的規(guī)模有限,，并且難以開(kāi)展新業(yè)務(wù)。

作為“奶茶第一股”的香飄飄,，定位為杯裝奶茶開(kāi)創(chuàng)者,，借助大量的廣告推廣，成功將“杯裝奶茶開(kāi)創(chuàng)者”的品牌定位植入消費(fèi)者心智。

香飄飄細(xì)分出的“杯裝奶茶”品類(lèi),，相應(yīng)的市場(chǎng)規(guī)模就會(huì)縮小,。因?yàn)楸b奶茶需要熱水沖泡，偏重秋冬兩季,，而且局限在室內(nèi)飲用,，那么消費(fèi)場(chǎng)景被局限了。

于是,，品類(lèi)延伸的機(jī)會(huì)也就被鎖死了,，最終直接反應(yīng)在業(yè)績(jī)上。從2020年半年報(bào)來(lái)看,，香飄飄上半年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入9.91億元,，同比下降28%；與2019年相比,，今年上半年由盈轉(zhuǎn)虧,，扣非凈利潤(rùn)虧損高達(dá)9252.64萬(wàn)元。

依據(jù)香飄飄2019年年報(bào),，由于香飄飄的經(jīng)典沖泡類(lèi)產(chǎn)品營(yíng)收同比增長(zhǎng)率僅為4.69%,，換言之經(jīng)典沖泡奶茶已經(jīng)面臨增長(zhǎng)瓶頸。

回過(guò)頭試問(wèn)那些把品牌定位為麻婆豆腐,、九尺鴨腸火鍋......的餐飲品牌,，在定位前是否掂量過(guò)定位品類(lèi)的市場(chǎng)價(jià)值，是否有考慮過(guò)品類(lèi)的延展性,。

03 理論是釘子,，傳播是錘子

定位理論之所以人人奉為“圣經(jīng)”，主要是因?yàn)閹讉€(gè)成功案例,。比如“怕上火,，喝王老吉”、“瓜子二手車(chē),，沒(méi)有中間商賺差價(jià)”,。

定位咨詢(xún)公司對(duì)外宣傳，王老吉的成功是因?yàn)榫珳?zhǔn)定位為降火飲料,，成功占領(lǐng)顧客心智,，最后搞得王老吉的成功靠得是條廣告語(yǔ)。

當(dāng)年廣東涼茶品牌云集,，誰(shuí)都不敢用大筆資金把品牌推廣向全國(guó),。

王老吉的成功靠得是自身建設(shè)的渠道和資源，它給沙縣小吃,、蘭州拉面和大排檔送王老吉的牙簽筒,，狠到連招牌都贊助,，甚至花大手筆上央視熱門(mén)時(shí)段廣告位，最終是用真金白銀換來(lái)王老吉的響徹全國(guó),。

不然你以為,，整個(gè)logo，弄句廣告語(yǔ)餐廳就能顧客盈門(mén)?，F(xiàn)在消費(fèi)者不用看門(mén)頭,、聽(tīng)廣告語(yǔ)，打開(kāi)手機(jī)上美團(tuán)點(diǎn)評(píng),，就能知道品牌賣(mài)的什么,。

畢竟連特勞特自己都說(shuō)：一個(gè)再好的定位都不如一百萬(wàn)美金的廣告費(fèi)。

定位口號(hào)是釘子,，廣告?zhèn)鞑ナ清N子,，如果錘子力度不夠，釘子只是塊廢鐵,。 所以說(shuō)再妙的定位,，再響亮的廣告語(yǔ)，沒(méi)有真金白銀去做推廣,，定位理論也會(huì)失效,。

所以市面上有很多企業(yè)做定位沒(méi)成功，是因?yàn)檎?qǐng)的起定位專(zhuān)家,，卻負(fù)擔(dān)不起高昂的廣告費(fèi),，無(wú)關(guān)定位理論。

04 市場(chǎng)環(huán)境在變,，定位不能定生死

“51歲”的定位理論不是錯(cuò),，而是時(shí)代變了。在真實(shí)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中,，對(duì)手是不斷更替,，市場(chǎng)是不斷變化的。

一方面是,，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境在變,，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在增加；另一方面,，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下,，用戶需求也在變，包括媒介傳播的環(huán)境也在變,。

西貝的成功難道是定位的功勞么,，就連華與華都說(shuō)：就算沒(méi)有華與華，西貝一樣也會(huì)成功,。

西貝花了幾千萬(wàn)的定位學(xué)費(fèi),，從西貝西北菜到西貝烹羊?qū)＜?，都沒(méi)有從根本解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題,。

西貝的成功,，首先是對(duì)宏觀趨勢(shì)的把控，洞察到消費(fèi)升級(jí),，提前做了“好食材戰(zhàn)略”的部署,。其次是吃到餐飲進(jìn)購(gòu)物中心的紅利，精準(zhǔn)抓住家庭消費(fèi)這塊主流人群,。

這些與定位講的品類(lèi)細(xì)分,、差異化定位有關(guān)系么？

沒(méi)關(guān)系,。西貝的成功靠得是貨真價(jià)實(shí),，踏實(shí)做好品質(zhì)和滿意度。

企業(yè)的增長(zhǎng)并非是連續(xù)性的,，因?yàn)槭袌?chǎng),、消費(fèi)需求是不斷變化的。

當(dāng)需求變化了,，整個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局就會(huì)發(fā)生改變,。當(dāng)需求升級(jí)了，那么企業(yè)價(jià)值就要再創(chuàng)造,，商業(yè)模式,、經(jīng)營(yíng)成本都要匹配新需求。

所以不管什么理論都要與時(shí)俱進(jìn),，企業(yè)的定位也是在不斷的試錯(cuò)中實(shí)現(xiàn)的,，并不存在一個(gè)確定無(wú)疑的、靜止的定位,。

定位也好,，品類(lèi)戰(zhàn)略也罷，僅僅只是營(yíng)銷(xiāo)工具,，是企業(yè)在某個(gè)階段下競(jìng)爭(zhēng)策略非常有用的工具,，但并非是劑“萬(wàn)能藥”。過(guò)去對(duì)定位的誤讀,，希望各位在看過(guò)文章之后,，能重新評(píng)估自身的品牌定位。

2 生搬硬套麥肯體系

不得不承認(rèn),，麥當(dāng)勞肯德基進(jìn)入中國(guó),，確實(shí)是開(kāi)啟餐飲業(yè)的新紀(jì)元。

眾多餐飲企業(yè)像海綿吸水一樣學(xué)習(xí)快餐巨頭,，尤其是快餐品牌,，比如真功夫,、老鄉(xiāng)雞、鄉(xiāng)村基,，哪個(gè)品牌沒(méi)有想成為中國(guó)的麥當(dāng)勞,、肯德基的野心。

餐飲老板好學(xué),，麥肯體系課程挨個(gè)都會(huì)報(bào)一遍,，回到企業(yè)學(xué)以致用，然后再把公司高管送去學(xué),，整個(gè)公司上行下效,。

說(shuō)實(shí)話，這么多年過(guò)去了,，做中餐品類(lèi)的企業(yè),，把麥肯系統(tǒng)生搬硬套過(guò)來(lái)，大都已經(jīng)掛了,，那些發(fā)展更好的,，基本都是結(jié)合品牌加以改造，逐步完善成為自己系統(tǒng)的,。

筆者曾經(jīng)接觸過(guò)一個(gè)中餐企業(yè),，老板對(duì)麥肯體系的認(rèn)可程度可謂是崇拜，自認(rèn)為“請(qǐng)來(lái)麥肯體系的人,，就一定能做大做強(qiáng),！”

這個(gè)品牌有個(gè)十幾家店，受連鎖標(biāo)準(zhǔn)化概念的影響,，老板希望把品牌運(yùn)營(yíng)做到標(biāo)準(zhǔn)化,，所以花重金托關(guān)系找來(lái)麥肯體系出來(lái)的高管做品牌的運(yùn)營(yíng)管理。

圖片來(lái)源：攝圖網(wǎng)

這位高管來(lái)公司半個(gè)月,，結(jié)合麥肯體系給品牌梳理出一套運(yùn)營(yíng)流程,。他給出建議，減掉多余的服務(wù)流程,，保留點(diǎn)單,、上菜流程提升效率，定制化服務(wù)體驗(yàn)全部砍掉,，讓服務(wù)完全標(biāo)準(zhǔn)化,。

剛開(kāi)始，老板覺(jué)得大體系出來(lái)的人就是專(zhuān)業(yè),，這么快就把服務(wù)流程進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化,，馬上通知所有門(mén)店開(kāi)始按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行培訓(xùn)操作。

意外的是,，幾個(gè)月過(guò)下來(lái),，餐廳服務(wù)差評(píng)越來(lái)越多,，客流越來(lái)越少，老板才意識(shí)到問(wèn)題的所在,，最后與這位麥肯高管分道揚(yáng)鑣,。

麥肯體系出來(lái)的人都被奉為“大神”，為何在與企業(yè)磨合過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題呢,？

01 骨子里快餐基因不匹配

麥肯體系出身的管理人員,，在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域里算是精英,，熟知整個(gè)流程,，能夠最大程度的提升效率，能快速接手運(yùn)轉(zhuǎn)品牌,，但改變不了的是從骨子里既定的快餐基因,。

從服務(wù)角度來(lái)看，快餐基本是沒(méi)有服務(wù)的,，服務(wù)員只負(fù)責(zé)點(diǎn)單,，而如今手機(jī)和自助點(diǎn)單基本可以替代人工點(diǎn)單。

但中餐與快餐不同,，從等位,、落座、點(diǎn)單,、買(mǎi)單到送客,，每個(gè)節(jié)點(diǎn)都需要服務(wù)，這是中餐與快餐模式完全不同的地方,。

這就好比讓西餐廚師做中餐,，他根本做不來(lái)。因?yàn)楣亲永锘蚓蜎Q定了大家的出品不同,，做法不同,。

02 企業(yè)連鎖規(guī)模不匹配

如果把麥肯體系的基因，直接照搬至幾家店,、幾十家店是會(huì)因理念不合而“摔跟頭”的,。

從體量上看，麥當(dāng)勞,、肯德基在全國(guó)擁有幾千家店,，與大多數(shù)傳統(tǒng)餐飲幾家店、幾十家的規(guī)模相比,，體質(zhì)和規(guī)模完全不匹配,，很難發(fā)揮作用。

大體系出來(lái)的經(jīng)營(yíng)者未必適合初創(chuàng)期的企業(yè),。 從1到10家店,，從10-100家店的經(jīng)營(yíng)是完全不同的過(guò)程,，只能說(shuō)明麥肯體系的人才能勝任麥肯體系的工作，但不一定能承接的住中小企業(yè)未成體系的經(jīng)營(yíng),。

就好比小楊生煎,，雖然招聘麥肯體系出來(lái)的人，但必須要求從麥肯體系出來(lái)后,，與其他企業(yè)作過(guò)磨合,，才能進(jìn)入小楊生煎的體系中。

要知道,，海底撈也曾花費(fèi)上千萬(wàn)找過(guò)一批國(guó)際化管理咨詢(xún)公司來(lái)建立現(xiàn)代化管理體系,，卻發(fā)現(xiàn)這種管理體系并不適用自身發(fā)展。

最終是海底撈自己結(jié)合自身基因,，摸索出師徒制的激勵(lì)機(jī)制,，再比如喜家德的358機(jī)制、西貝的合伙人計(jì)劃,，也是同理,。

它們是把企業(yè)當(dāng)做員工創(chuàng)造價(jià)值的平臺(tái)，只有員工能在平臺(tái)上謀求更好的發(fā)展,，創(chuàng)造價(jià)值,，才能充分調(diào)動(dòng)自己的積極性。

回過(guò)頭再看,，麥肯體系是好,，但并非適用每家企業(yè)，怎么樣結(jié)合自身企業(yè)基因和發(fā)展,，制定出更適合企業(yè)發(fā)展的模式,，才是各位餐飲人應(yīng)該思考的。

3 中餐大搞極致標(biāo)準(zhǔn)化

大多數(shù)餐飲人覺(jué)得麥當(dāng)勞,、肯德基能成為全球餐飲連鎖品牌,，靠的就是標(biāo)準(zhǔn)化。在中國(guó)餐飲連鎖發(fā)展幾十年里,，有太多人前仆后繼嘗試將中餐進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化,，最終都是徒勞。

早幾年,，中餐標(biāo)準(zhǔn)化的風(fēng)聲越吹越大,，餐飲老板就開(kāi)始琢磨這是連鎖中餐的未來(lái)趨勢(shì)，認(rèn)定去廚師化,，省掉中間環(huán)節(jié)來(lái)減輕中餐依賴(lài)人工而造成的成本增加,，還能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，口味統(tǒng)一。

倒也有人這么做了,，還曾轟動(dòng)一時(shí),。2015年，金百萬(wàn)最早將企業(yè)往中餐標(biāo)準(zhǔn)化做轉(zhuǎn)型升級(jí),，它創(chuàng)建U味兒的外賣(mài)項(xiàng)目,，提出準(zhǔn)成品概念，用智能炒菜鍋取代廚師,，打算撬開(kāi)8萬(wàn)億元在家做飯的市場(chǎng),。

無(wú)需請(qǐng)廚師，幾口智能鍋加上準(zhǔn)成品,，就能為消費(fèi)者提供高品質(zhì)的餐飲服務(wù)模式,，光是聽(tīng)起來(lái)就覺(jué)得高級(jí)。

但事實(shí)上,，在投入大量人力物力財(cái)力之后,，并沒(méi)有收獲預(yù)期效果，經(jīng)過(guò)幾番折騰,，如今的U味兒項(xiàng)目早已經(jīng)停止。

類(lèi)似案例還有互聯(lián)網(wǎng)米粉品牌的人人湘,，勵(lì)志打造沒(méi)有服務(wù)員,、收銀員、采購(gòu)人員和廚師的餐廳,，過(guò)去被大家奉為標(biāo)桿,，如今再無(wú)人提起。

為什么傳統(tǒng)中餐難以標(biāo)準(zhǔn)化,，難道中國(guó)無(wú)法出現(xiàn)麥當(dāng)勞,、肯德基了么？

01 忽略傳統(tǒng)中餐的本質(zhì)

中國(guó)有句古話：民以食為天,。

中國(guó)人見(jiàn)面第一句就是“你吃了么”,，只能說(shuō)中國(guó)人是名副其實(shí)的大吃貨，在吃的方面從來(lái)不將就,。

中餐大搞極致標(biāo)準(zhǔn)化,，通過(guò)機(jī)器、中央工廠完全取締人工,，就會(huì)產(chǎn)生一個(gè)問(wèn)題：沒(méi)有人情味 ,。

舉個(gè)例子，相比手工水餃,，誰(shuí)會(huì)喜歡吃冷凍水餃,，相比手工拉面，誰(shuí)會(huì)喜歡調(diào)料包煮的泡面。

大家提到麥肯,、必勝客這樣的西式快餐巨頭,，總會(huì)將功勞歸于“簡(jiǎn)單好操作”，不就是中央廚房做到八九成,，送到門(mén)店剪開(kāi)包裝炸一炸,，抹抹醬就行了。

中餐與快餐不同,，快餐產(chǎn)品線簡(jiǎn)單,，操作不復(fù)雜；又不像火鍋品類(lèi),，光上食材就行,，調(diào)味全靠顧客自調(diào)的醬料；而傳統(tǒng)中餐產(chǎn)品線豐富,，從切配,、調(diào)味到炒制，還需要廚師把控出品,。

如果中餐做極致標(biāo)準(zhǔn)化,，去廚師化，所有產(chǎn)品在中央廚房,、工廠做好,，門(mén)店只需要“剪刀廚師”，最后的結(jié)局是將中餐做成快餐,，本末倒置,。

02 消費(fèi)需求升級(jí)的驅(qū)逐

中國(guó)經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷40多年的高速發(fā)展，經(jīng)濟(jì)實(shí)力早就發(fā)生發(fā)生翻天覆地的變化,，這時(shí)期下消費(fèi)需求是升級(jí)的,，大家懂得享受更好的產(chǎn)品。

這幾年,，真功夫,、72街、永和大王這批將快餐做成標(biāo)準(zhǔn)化的老式快餐品牌,，其實(shí)早已后續(xù)增長(zhǎng)乏力,，逐漸被被像小女當(dāng)家、大米先生這些做現(xiàn)炒快餐模式的品牌搶去風(fēng)頭,。

這些品牌以現(xiàn)炒快餐的模式,，利用更好的食材，卻與傳統(tǒng)快餐相同的價(jià)格,，那消費(fèi)者更愿意選擇后者,。

媒體人進(jìn)擊波曾說(shuō)：標(biāo)準(zhǔn)化,、去廚師化是中國(guó)美食最大的敵人。

在筆者看來(lái)正真的中餐標(biāo)準(zhǔn)化,，并不是將所有食物做成標(biāo)準(zhǔn)化的半成品/成品,，然后送到各個(gè)門(mén)店里加工一下，而是將原材料送到店里,，大家都能做出一樣味道,，那才叫做正真的標(biāo)準(zhǔn)化。 

4 相信中央廚房是唯一出路

品牌自建中央廚房的概念大概是興于10年前,，算是學(xué)習(xí)麥肯標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)物,。

很多餐飲人覺(jué)得“中央廚房”的概念非常高大上，是拓展門(mén)店的必備手段,，于是有些餐飲老板開(kāi)了個(gè)三五家店就想要自建幾千平米的中央廚房,。

有些品牌是為面子，有些品牌是為了降低餐廳運(yùn)營(yíng)成本,，但事實(shí)上,，這些餐飲老板連中央廚房概念和類(lèi)型都沒(méi)有想清楚。

筆者曾經(jīng)接觸過(guò)某個(gè)品牌,，老板大概有個(gè)5-6家店,，花了不少錢(qián)自建800多㎡的中央廚房，搞來(lái)幾臺(tái)大型機(jī)器,，搭了幾條生產(chǎn)線,，再把門(mén)店員工調(diào)到中央廚房進(jìn)行做半成品加工。

當(dāng)時(shí)老板意氣風(fēng)發(fā),，到處和同行分享經(jīng)驗(yàn)，但三年后,，中央廚房支撐不下去,，關(guān)閉轉(zhuǎn)手了。

其實(shí),，中央廚房建成后每月開(kāi)銷(xiāo)不少,，只供給自家的5-6家餐廳，并沒(méi)有幫其他餐飲企業(yè)做加工,，高昂的成本根本吃不消,。

本身自建中央廚房成本就很難把控，如果門(mén)店消化不了,，那就等于每天都在虧錢(qián),，機(jī)器設(shè)備都在閑置，除非中央廚房幫別人生產(chǎn),，不過(guò)這又是另外一個(gè)坑,。

實(shí)際上，目前大部分連鎖餐企的自建中央廚房都處于虧損狀態(tài)，但建央廚又是連鎖企業(yè)在發(fā)展過(guò)程必經(jīng)之路,，著實(shí)讓人矛盾,。

或許有人問(wèn)：那連鎖餐飲到底該不該建中央廚房？

答案當(dāng)然是建,， 但必須是符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要一部分,。

01 考慮規(guī)模與央廚匹配程度

在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，建立中央廚房必然是繞不開(kāi)的,。不過(guò)不同階段,，不同發(fā)展規(guī)模下，中央廚房的模式也有不同的區(qū)別,。

如果只是三五家的直營(yíng)品牌,，自建中央工廠就等于自掘墳?zāi)梗钦f(shuō)后期企業(yè)轉(zhuǎn)型開(kāi)放加盟,。

幾十家店也完全可以找一業(yè)績(jī)不好的門(mén)店作為小型中央廚房,，閑余做少量半成品加工，其次通過(guò)與第三方工廠進(jìn)行合作,，租借場(chǎng)地和設(shè)備做加工,，因?yàn)楫?dāng)下的規(guī)模還不適合大搞中央廚房。

圖片來(lái)源：巴奴官方宣傳TVC

當(dāng)在某個(gè)區(qū)域規(guī)模能達(dá)到50到100家店,，這時(shí)中央廚房才能正真發(fā)揮效用,，因?yàn)檠霃N和供應(yīng)鏈?zhǔn)峭ㄟ^(guò)門(mén)店數(shù)量增加來(lái)供養(yǎng)的，成本上才能獲得優(yōu)勢(shì),。

如果企業(yè)是連鎖加盟模式,，中央廚房就該換個(gè)說(shuō)法叫中央工廠了，通過(guò)在全國(guó)建立幾個(gè)大區(qū)域的中央工廠,，從而實(shí)現(xiàn)全國(guó)門(mén)店的供應(yīng),，不過(guò)需要投入時(shí)間、資金更多,。

02 解決央廚當(dāng)下利潤(rùn)問(wèn)題

央廚作為企業(yè)的一個(gè)部門(mén),，一定要以自負(fù)盈虧來(lái)運(yùn)作，同時(shí)還要思考是否匹配當(dāng)下企業(yè)的規(guī)模,。

首先,，要“開(kāi)源節(jié)流”。 開(kāi)源是讓央廚為能其他品牌所用,，節(jié)流就是節(jié)省經(jīng)營(yíng)開(kāi)支,，比如能用二手設(shè)備，就不要采購(gòu)全新設(shè)備,。畢竟有不少?zèng)]干幾個(gè)月就倒閉中央廚房,，設(shè)備又新又便宜,。

一位業(yè)內(nèi)人士曾這樣說(shuō)過(guò)：如果企業(yè)規(guī)模沒(méi)有50家開(kāi)外，中央廚房就不要出現(xiàn)新設(shè)備,。

再者,，供應(yīng)鏈與門(mén)店規(guī)模，兩者是相互抗衡的,。門(mén)店規(guī)模起來(lái)了,，采購(gòu)上才能獲得更強(qiáng)的議價(jià)權(quán)，央廚才能縮減食材成本,，發(fā)揮最大作用,。

03 解決央廚未來(lái)的利潤(rùn)問(wèn)題

央廚不僅僅只是滿足當(dāng)下品牌的自給自足，還要考慮中央廚房未來(lái)利潤(rùn)的來(lái)源,。

如果未來(lái)央廚不能給企業(yè)帶來(lái)價(jià)值,、業(yè)績(jī)的增加，這里勸各位暫時(shí)先放下自建央廚的“壯志”,。

試問(wèn)自己為什么要花那么多成本和精力做一個(gè)遠(yuǎn)超現(xiàn)行需求的央廚呢,，或許資產(chǎn)運(yùn)作也是一個(gè)選擇。