“沒(méi)錢了”......這是當(dāng)下實(shí)體經(jīng)濟(jì)多數(shù)老板們的共同心聲,，我們看到,，特別是實(shí)體餐飲業(yè)，近期更是陷入了找錢難的困局中,。

對(duì)于多數(shù)餐飲人來(lái)說(shuō),，錢沒(méi)了是其一，錢不好找是其二,，在堂食未全面解禁的當(dāng)下,，賺錢難更是一大問(wèn)題。那怎么辦呢,？

從年初至今,，我們看到業(yè)內(nèi)一些人喜歡給餐飲人出謀劃策，無(wú)非幾點(diǎn)：一是鼓動(dòng)餐飲人開(kāi)直播帶貨,，二是讓門店行動(dòng)起來(lái)做零售,。但是，這兩招說(shuō)起來(lái)容易,、做起來(lái)卻非常難,。

在品牌能力不足以脫穎而出的時(shí)候，一些餐飲門店即使投錢到直播和零售業(yè)務(wù)中,，最終大多只是保本,，虧損的也不少，而賺錢的不過(guò)少數(shù)而已,。

這時(shí)候,，新招又來(lái)了，一是和房東談減租,，二是鼓動(dòng)員工降薪,，三是提倡漲價(jià)。

然而最終執(zhí)行的時(shí)候,，房東最多在過(guò)年時(shí)免了半個(gè)月的租金,，而繼續(xù)談租金的事兒,，也必然傷害老板和房東的感情,，畢竟老板早前賺錢的時(shí)候也沒(méi)多給房東租金；對(duì)于員工降薪,，一個(gè)門店的員工減下來(lái)的錢還不夠付半個(gè)月的租金,；對(duì)于漲價(jià)銷售，消費(fèi)者更是明白人,。從實(shí)際情況來(lái)看,，基本都有種種原因?qū)е虏糠植惋嬋嗽诜浅r(shí)期學(xué)的方法幾乎不能用，或者效果微弱。

這個(gè)尷尬的境地就如潮水褪去時(shí),，裸泳的人要上岸做不到,，要潛入深海更是沒(méi)本事，在非常時(shí)期,，資金困局真的是一大難題,。

沒(méi)錢了，餐飲老板靠拆東墻補(bǔ)西墻的省錢法救不了餐廳

很多人都有一個(gè)疑問(wèn),，餐飲人的錢到底是怎么沒(méi)的,？之前數(shù)年的底蘊(yùn)和旺季留存下來(lái)的錢哪去了？

1),、餐廳的花錢態(tài)度各有不同,，但大部分利潤(rùn)都被“盲目布局”消耗掉了

又或者說(shuō)，整個(gè)餐飲業(yè)的所有老板都沒(méi)錢了嗎,？這當(dāng)然不現(xiàn)實(shí),。錢要么變成資產(chǎn)拿不出來(lái)，要么就一直沒(méi)賺到錢,，又或者說(shuō)錢就是被“亂花”了,。

①有些門店本來(lái)就一直沒(méi)掙到錢

先來(lái)看第一類餐飲人，這類大多是新創(chuàng)業(yè)者,，又或者剛?cè)胄胁痪?，他們的錢基本剛投到門店，又或者才開(kāi)業(yè)一年多,，可能還沒(méi)回本,，也可能一直沒(méi)虧沒(méi)賺。這類老板自然沒(méi)有太強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力,。

不是他們沒(méi)錢,，而是他們還賺不了錢。不是他們不能抗風(fēng)險(xiǎn),，而是他們暫時(shí)還不具備抗風(fēng)險(xiǎn)的能力,。

②憑運(yùn)氣賺的錢，憑本事虧掉了

有一個(gè)真實(shí)的例子,，深圳某創(chuàng)業(yè)者看到某燒烤品牌做得不錯(cuò),，加上自己也有些閑錢，于是組建團(tuán)隊(duì),、花錢裝修,，自己也開(kāi)了一家燒烤店，2019年年中幾百萬(wàn)砸下去,，臨近開(kāi)業(yè)才發(fā)現(xiàn),，該店的消防等證件卻遲遲辦不下來(lái),。

老板正在想辦法的時(shí)候，疫情來(lái)了,。消防還沒(méi)搞定,，疫情還沒(méi)過(guò)去，老板的錢包被耗空了,。而這樣的事實(shí),，在餐飲業(yè)每年都有數(shù)百宗。

老板是沒(méi)錢嗎,？不是,，他們只是不會(huì)花錢而已,。有錢+不會(huì)花錢=沒(méi)錢,，這是老板們多么痛的領(lǐng)悟。

③門店盈利模式還沒(méi)搞明白,，新店又借幾百萬(wàn)投出去了

如何判斷能否開(kāi)分店呢,？大多老板認(rèn)為,，生意好就行,。

A店花50萬(wàn)開(kāi)了一家快餐廳,，前三個(gè)月生意很火,，眼看再過(guò)兩個(gè)月賬上就有50萬(wàn)的回本資金了，老板尋思著“單單一家店的賺錢速度太慢了,，再多開(kāi)幾家肯定能賺到更多的錢”,。

老板想,，錢不夠要么找銀行借,，要么找朋友一起投資,，反正這幾個(gè)月的現(xiàn)金數(shù)據(jù)非常顯眼。

老板對(duì)于不到三個(gè)月的“舊店”為什么能火還不清楚,，一家新店就被開(kāi)起來(lái)了,，當(dāng)?shù)诙业晟膺€不錯(cuò)的時(shí)候,，老板膨脹了。

于是他又找了一個(gè)新位置,，再開(kāi)了一家同樣的店,，隨著投資的持續(xù)疊加，老板的現(xiàn)金越來(lái)越少,、負(fù)債越來(lái)越多,。

這時(shí)候,，股東們說(shuō)，我們要成立品牌總部,，然后放加盟、投供應(yīng)鏈，我們要通過(guò)杠桿賺錢……

到了這個(gè)時(shí)候，老板和股東們依然認(rèn)為開(kāi)一家店就是做一道菜的生意,，為什么火是因?yàn)轭櫩拖矚g吃，然后集體膨脹到錯(cuò)把單店盈利方式當(dāng)成了商業(yè)模式,。

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,，這類老板無(wú)論有沒(méi)有遇到疫情，他們最終落敗基本是必然的。

④品牌賺錢了,，那就擴(kuò)張,，一年定個(gè)1000家店的目標(biāo)

與上一個(gè)案例不同,，有些老板能將自家商業(yè)模式描述地非常詳細(xì)，也有一定的數(shù)據(jù)和實(shí)情支撐,。

那么,，這類老板能賺到錢嗎？

以階段性目標(biāo)來(lái)說(shuō)，當(dāng)然能,，但最終也是建立在階段性之上,。

比如有些品牌一旦賬上有錢，就全部投到新店去了,。雖然門店長(zhǎng)久也能盈利,，但如果現(xiàn)金流短期被阻斷，這類門店基本也沒(méi)多少抗風(fēng)險(xiǎn)能力,。

再者,，一些加盟商也傾向于孵化新品牌和新品類，基本賺了錢也投到新賽道去了,。

上述這類老板們都是短期看能賺錢,、長(zhǎng)期看沒(méi)未來(lái)，又或者說(shuō)不具備長(zhǎng)期抗風(fēng)險(xiǎn)能力,。

⑤不想賺大錢的,，往往才能活下來(lái)

以上案例有一個(gè)共性：這類老板大多不是在經(jīng)營(yíng)餐飲業(yè)，而是在做生意,。

除了這類案例以外,，我們也看到了市場(chǎng)的一些老字號(hào)門店，或者經(jīng)營(yíng)了多年的老店,，他們幾十年生意再好也只是開(kāi)一兩家店,，有些老板在一個(gè)地方經(jīng)營(yíng)久了還把門店給買下來(lái)了。這類老板不是在經(jīng)商,，而是在開(kāi)餐廳,。

記者曾經(jīng)咨詢一家老店，老板表示,，“我們每年都要花3個(gè)月去旅游,，停工半年都沒(méi)影響”。

疫情影響了整個(gè)餐飲業(yè),，有些門店停工一個(gè)月就要倒閉是實(shí)情,，但不可否認(rèn)的是，還有大把門店即使停工一年也不會(huì)有任何影響,。

2月份的時(shí)候,，復(fù)旦大學(xué)孫金云教授對(duì)疫情影響做了一次市場(chǎng)調(diào)研，數(shù)據(jù)表明：1%的企業(yè)停工一個(gè)月就得倒閉,，29.8%的企業(yè)儲(chǔ)備了足夠半年的資金,，14.4%的企業(yè)儲(chǔ)備了將近一年的雄厚資金，而還有29.8%的企業(yè)即使停工一年也沒(méi)有影響,。

孫金云教授表示,，6個(gè)月的資金儲(chǔ)備是企業(yè)應(yīng)對(duì)不確定性的硬指標(biāo)之一。

2)、那些資金儲(chǔ)備不足三個(gè)月的企業(yè)該怎么辦,？

一些剛開(kāi)業(yè)的餐廳,，或者只經(jīng)營(yíng)了半年左右的餐廳，他們只有或者不到三個(gè)月的資金儲(chǔ)備,，這當(dāng)然也是正常的,。

對(duì)于一些經(jīng)營(yíng)了一年以上的餐廳，有些可能不具備在餐飲業(yè)賺錢的能力,，有些要么可能將資金投到新店去了,，要么可能老板把錢花掉了，如買房,、買車,、買奢侈品等,。

一些經(jīng)營(yíng)多年依然沒(méi)錢的企業(yè),，大多是把錢投出去了。如西貝近期三五年的連續(xù)“折騰”,，持續(xù)升級(jí)老店(換定位),、持續(xù)開(kāi)新店、持續(xù)孵化新品牌等,。

又比如說(shuō)外婆家旗下有十幾個(gè)副牌,，而真正賺錢的也不過(guò)兩三個(gè)品牌而已；海底撈集團(tuán)除了火鍋店,，還涉及供應(yīng)鏈和品牌管理,，包括多年盈利能力低下的冒菜等。

我們之前與一個(gè)年輕餐飲人聊天,，他發(fā)過(guò)來(lái)的名片上,，頭銜就是七八個(gè)不同品牌的創(chuàng)始人……

老板們所有的投資都能賺錢嗎？當(dāng)然沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案,。

問(wèn)題是：雖然大品牌們不愛(ài)存錢,，雖然大品牌們的資金儲(chǔ)備也不過(guò)能撐數(shù)個(gè)月而已，但是它們有極強(qiáng)的融資能力,，銀行一放貸就是幾個(gè)億,。試問(wèn)那些不愛(ài)存錢又愛(ài)亂花錢的小品牌老板們?cè)趺崔k？

減租這個(gè)事兒,，幫忙是情分,，不幫是本分，房東們的門面大多也是貸款來(lái)的,，他們也要還月供,，何況大多餐飲老板和房東基本不是好朋友，這減租的成功率有多高？

即使談下來(lái)了,，免個(gè)十天半個(gè)月的租金也不過(guò)杯水車薪,。

3)、A餐廳能靠降薪省錢,，B餐廳為什么不行,？

春節(jié)期間，業(yè)內(nèi)一片恐慌,，降薪助企成了一大短期關(guān)鍵詞,。

隨著老鄉(xiāng)雞創(chuàng)始人手撕?jiǎn)T工聯(lián)名降薪書開(kāi)始，餐飲業(yè)就炸開(kāi)了,。

一些資金耗盡或者錢不多的單店表示,，“看看，別人家的員工多懂事,！”

云南一家公司的老板回復(fù)人事老大的內(nèi)容被掛到網(wǎng)上,，老板非常凌厲地表示，我不想看你做的任何報(bào)告,，也不想知道員工的心情如何,，我只知道企業(yè)快掛了，希望你聯(lián)合員工來(lái)主動(dòng)談降薪,。

其實(shí)這位老板還是很“溫柔”的,，我們從新聞看到，深圳另一公司的老板讓員工在家辦公,，月末卻以員工沒(méi)到公司為名拒絕發(fā)放工資,，最終所有員工聯(lián)名申請(qǐng)了勞動(dòng)仲裁。

再看餐飲業(yè),，A餐廳的員工主動(dòng)申請(qǐng)降薪,，同時(shí)還借錢給老板渡過(guò)難關(guān)，而B(niǎo)餐廳的管理者只是開(kāi)口說(shuō)了一句降薪,，員工們就集體離職跑到口罩廠上班了,。

為什么會(huì)有這樣的差距？

現(xiàn)實(shí)總是告訴我們,，一個(gè)門店如果平時(shí)不做品牌建設(shè),，一旦缺錢時(shí)，門店自然因不具市場(chǎng)價(jià)值而借不到錢,；如果老板賺錢時(shí)不做資金儲(chǔ)備,，那么遇到危機(jī)肯定沒(méi)有錢可以支出；老板和房東平時(shí)不打好關(guān)系,、不成為朋友,，危機(jī)時(shí)自然各掃門前雪,；老板在賺錢的時(shí)候恨不得給員工少發(fā)100元薪資，遇到問(wèn)題自然各自飛,。

資金,、信任、支持,、應(yīng)對(duì)危機(jī)的能力等等......這些都要靠平時(shí)的積累,。這個(gè)道理霍蘭頓(美國(guó)職業(yè)指導(dǎo)專家)早前就用了一句詩(shī)來(lái)表明：“天賜食于鳥(niǎo)，但絕不投食于巢”,。

餐飲老板借錢經(jīng)營(yíng)已成常態(tài),，怎么花是個(gè)技術(shù)活

此次新冠肺炎疫情導(dǎo)致日子艱難是常態(tài)，借錢經(jīng)營(yíng)也是常態(tài),，但在借錢之前,，我們得梳理一個(gè)問(wèn)題：就是老板到底該不該借錢？

1),、疫情之危過(guò)去必有紅利,？

怎么借錢是一個(gè)本事，評(píng)估要不要借錢則是一個(gè)能力,。本事講不清道不明,，而能力可以,。為了講明白這個(gè)評(píng)估借錢的能力,，我們先從認(rèn)知入手。

疫情是一場(chǎng)危機(jī),，有些人提出,，只要是危機(jī)，那么有危也必然有機(jī),，只要撐過(guò)去了,，就一定有紅利。

看了這段話后,，很多人開(kāi)始盲目樂(lè)觀,。危機(jī)共存，這是一個(gè)確定性的答案,，也是一個(gè)結(jié)論,。

在筷玩思維(www.kwthink.cn)看來(lái)，普通人喜歡看結(jié)論,，而高手通常只看前提條件,。

也就說(shuō)是危機(jī)共存是確定的，危難過(guò)去了,，必然會(huì)有機(jī)會(huì)顯現(xiàn),，這也是確定的,，然而，機(jī)會(huì)和紅利難道是均衡發(fā)放的嗎,？

舉個(gè)例子,，A店平時(shí)生意一般、產(chǎn)品一般,、味道一般,、服務(wù)也一般，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中,，老板賺到的錢也不多,，但好在老板會(huì)省錢也會(huì)存錢，那么,，當(dāng)疫情過(guò)去了后,，這家店的生意就會(huì)突然好起來(lái)嗎？或者說(shuō)這家店會(huì)因?yàn)閾芜^(guò)了疫情而無(wú)緣無(wú)故受到市場(chǎng)喜愛(ài)嗎,？

B店的老板是一個(gè)富二代,，開(kāi)店全靠情懷，經(jīng)營(yíng)全靠燒錢,，平時(shí)生意不好,，產(chǎn)品也難吃，疫情過(guò)去后,，這家店的生意就會(huì)莫名其妙好起來(lái)嗎,？

《黑天鵝》一書的作者說(shuō)：歷史從不爬行，它總是跳躍前進(jìn)的,。我們從實(shí)際情況看,，AB兩家店不僅沒(méi)有前進(jìn)，他們還停留在過(guò)去,，那么紅利當(dāng)然也不會(huì)分到他們那邊去,。

我們可以下一個(gè)定論：過(guò)去生意不好的門店，疫情過(guò)去后生意會(huì)更加不好,。因?yàn)橐咔楹笕藗儗?duì)消費(fèi)的要求更高,、人們對(duì)消費(fèi)的需求更清晰、人們對(duì)門店的選擇更理性,，這才是疫情給行業(yè)留下的推動(dòng)力,，而只有正視這樣的推動(dòng)力并將之作為基礎(chǔ)建設(shè)的品牌，才能握住未來(lái)將從“天上”掉下來(lái)的紅利,。

所以說(shuō),，過(guò)去生意不好，但是資金儲(chǔ)備充足或者能借到錢的老板們,，他們要不要繼續(xù)投資餐飲業(yè),？答案就很明顯了,，必然是NO！

如果要將NO改為YES,，則要做兩件事兒：

①老板知道門店過(guò)去為什么做得不好,，并有信心、有能力,、有方案,、有資源、有人才來(lái)對(duì)此做改革,，且老板支持改革,。

②老板能看到未來(lái)的變化，并將之作為基礎(chǔ)建設(shè)以提升門店的競(jìng)爭(zhēng)力,。

那么,，到底有哪些品牌可能享受到疫情褪去的紅利呢？

①品牌在市場(chǎng)反響不錯(cuò),，口碑良好,。

②清楚知道品牌過(guò)去的優(yōu)勢(shì)在哪里，并能評(píng)估這個(gè)優(yōu)勢(shì)未來(lái)的走向與必要性,。

③內(nèi)部有信心,，有能力共同渡過(guò)危機(jī)。

④能在疫情后快速盈利,。

⑤能看到疫情期間和疫情后對(duì)行業(yè)的改革,，并能由此反向推導(dǎo)門店升級(jí)。

2),、確定能拿錢且能拿到錢了,，接下來(lái)就得思考錢應(yīng)該怎么花

我們從行業(yè)過(guò)去到當(dāng)下?tīng)I(yíng)銷行為和營(yíng)銷態(tài)度的升級(jí)就能看到門店此時(shí)的經(jīng)營(yíng)重心變化。

過(guò)去的營(yíng)銷以信息傳播為主,，講究傳播面和點(diǎn)擊率，其表現(xiàn)方式非常曖昧,，就是告訴顧客一個(gè)信息,，然后顧客“愛(ài)來(lái)不來(lái)”。

當(dāng)下的營(yíng)銷內(nèi)容不再以傳播為主,，而是主講下單,。為了提高下單成功率，老板甚至連電話,、手機(jī),、微信號(hào)都放在內(nèi)容上，而用戶一旦下單,，收到的不再是一個(gè)優(yōu)惠券,，而是一款能立即發(fā)貨的產(chǎn)品,。

從虛擬券到產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變、從傳播到下單的需求升級(jí),，這表明了在時(shí)間緊迫的情況下,，下單收錢才是王道。

從虛擬券到產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變,，這是連考慮,、退貨、延遲消費(fèi)的機(jī)會(huì)都不留給用戶,，而唯有這樣,，才能提高門店的資金儲(chǔ)備率。

對(duì)于收到的錢,，或者賺到的錢應(yīng)該怎么花,，我們提煉了兩點(diǎn)核心：

①錢要花在刀刃上，沒(méi)有即時(shí)效果的支出酌情考慮,。

②短期有收益的支出考慮花,，長(zhǎng)期有收益的支出適當(dāng)花，可能無(wú)收益的支出禁止花,。

短期支出看訂單,，此時(shí)最好只做與訂單相關(guān)的資金支出。長(zhǎng)期支出看品牌,，此時(shí)最好只做與品牌相關(guān)的事兒,，如梳理門店產(chǎn)品、提升組織凝聚力,、去除冗余且不必要的流程,。所謂做品牌就是磨刀，找到品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力并持續(xù)提升,。

總之,，任何與訂單、任何與品牌力無(wú)關(guān)的支出,，此時(shí)都應(yīng)盡量減少或者禁止支出,。老板們?cè)诨ㄥX時(shí)要問(wèn)兩個(gè)問(wèn)題：一是做了后訂單量能顯著提升嗎？二是做了后品牌力能顯著提升并反向推動(dòng)訂單量增長(zhǎng)嗎,？

如果不能,，則拒絕審批。

怎么把支出的錢變成兜里的利潤(rùn),？我們整理了三個(gè)思考流程

花錢(支出)這一項(xiàng)過(guò)了,，接下來(lái)就得談如何錢生錢的事兒了。

在筷玩思維看來(lái),，支出與賺錢其實(shí)并沒(méi)有太多的關(guān)聯(lián),。支出是必然的,，方向是確定的，而賺錢則是非必然的,，甚至非確定性的,。

以出品為例，老板可以請(qǐng)行家來(lái)做品控,，品控高了,，自然會(huì)有好產(chǎn)品。

然而在商業(yè)行為中,，好產(chǎn)品不一定會(huì)有好銷量,。華為手機(jī)再好、專利再多,，照樣有人不喜歡,。顧客今天一定要吃燒烤，那火鍋再便宜,、再好吃,，他都不會(huì)去。酒香不怕巷子深,，但總有人不愛(ài)喝酒,，總有人不愿意走遠(yuǎn)路。

事實(shí)告訴我們：花錢打造的是產(chǎn)品,，而要用錢生錢,，則是一個(gè)復(fù)雜行為，得關(guān)注客群覆蓋度與客群覆蓋的正確率,、客群需求,、產(chǎn)品對(duì)比、品牌口碑等,。

也就是說(shuō)即使有好產(chǎn)品,，但需求等方面沒(méi)對(duì)，花出去的錢自然無(wú)法轉(zhuǎn)化為兜里的利潤(rùn),。

1),、錢是怎么溜走的？

回到上文的案例,，老板投資了一家店，開(kāi)業(yè)后生意很好,。之后老板在沒(méi)有總結(jié)門店生意好的根本原因下就直接開(kāi)了新的分店,，他唯一判斷開(kāi)店的標(biāo)準(zhǔn)就是已開(kāi)門店的紅火程度。

當(dāng)門店生意很好的時(shí)候,，也就是資金數(shù)據(jù)非常漂亮的時(shí)候,，老板就用數(shù)據(jù)去找股東追加投資,，然后將賺到的錢和融來(lái)的錢投入下一家門店。

從短期看,，老板已有的門店生意確實(shí)不錯(cuò),，但由于持續(xù)投資的原因，此時(shí)賬上沒(méi)有現(xiàn)金,、只有負(fù)債,，而從長(zhǎng)期看，老板能在未來(lái)賺錢,，但不是當(dāng)下,。

我們來(lái)看這家店的問(wèn)題在哪兒：

①老板沒(méi)有關(guān)注門店生意好的根本原因。

②老板的目光和資產(chǎn)投向一直向外,，而非向內(nèi),。

③內(nèi)部管理和內(nèi)部凝聚力成謎，商業(yè)模式與門店亮點(diǎn)未知,。

我們可以斷定,，這類門店基本大而不強(qiáng)，老板不能清晰認(rèn)識(shí)到門店的特點(diǎn),，也就是該店沒(méi)有絕活,，而在發(fā)展的時(shí)候，門店的規(guī)模復(fù)制上去了,，但門店的競(jìng)爭(zhēng)力并沒(méi)有成規(guī)模增長(zhǎng),，甚至品牌的競(jìng)爭(zhēng)力也沒(méi)有成規(guī)模增長(zhǎng)。

再者,，老板持續(xù)投資,、持續(xù)負(fù)債，門店根本就沒(méi)有儲(chǔ)備資金來(lái)抵抗黑天鵝,。

老板的一切信心有兩個(gè)前提：

①門店的生意會(huì)一直好下去,，所有新開(kāi)的門店都會(huì)一直火下去，門店的內(nèi)部管理也會(huì)一直穩(wěn)下去,。

②市場(chǎng)是不變的,，競(jìng)爭(zhēng)也是不變的，門店能在市場(chǎng)上持續(xù)盈利,。

但是,，這樣的思路太過(guò)于理想化。

假設(shè)此時(shí)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手入局,，對(duì)方比老板還了解自己的商業(yè)模式與門店亮點(diǎn),，并對(duì)此進(jìn)行改良與升級(jí)，只要對(duì)手咬住同樣的商業(yè)模式來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，無(wú)論競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成不成,，這對(duì)門店來(lái)說(shuō)都是一種打擊,，且門店根本就沒(méi)有任何還擊能力。

通常情況下,，一家生意不錯(cuò)的門店突然有了對(duì)標(biāo)業(yè)態(tài)入局,，原有門店的客流會(huì)減量三成左右，而如果陷入價(jià)格戰(zhàn),，該店的情況更不樂(lè)觀,。

沒(méi)有金剛鉆、沒(méi)有口碑來(lái)構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)護(hù)城河,，更沒(méi)有資金儲(chǔ)備堆成的抗風(fēng)險(xiǎn)能力,，這無(wú)論是對(duì)單一門店還是品牌集群，此類商業(yè)模式都是很危險(xiǎn)的,。

2),、怎么賺錢看的不是老板手里有多少錢，而是門店應(yīng)對(duì)開(kāi)放競(jìng)爭(zhēng)的底氣

怎么賺錢看的是底氣,，那么門店的底氣來(lái)自于哪里,？

老板說(shuō)，我生意好,、錢多,。

如果持續(xù)追問(wèn)，門店的生意為什么好,？如果該老板回答不上來(lái),，那可能這家店根本就沒(méi)有真正的競(jìng)爭(zhēng)力。

在老板看來(lái),，廚師只是莫名其妙炒個(gè)菜,，然后顧客就莫名其妙地來(lái)了。老板會(huì)想,，這個(gè)菜系能火,，那么換下一個(gè)菜系也一定能火。開(kāi)這家店能火,，那么再開(kāi)一家店也一定能持續(xù)火,。

當(dāng)老板想不明白為什么自己的門店生意這么好的時(shí)候，就意味著這家店沒(méi)有絕活,、沒(méi)有金剛鉆,，更沒(méi)有應(yīng)對(duì)開(kāi)放競(jìng)爭(zhēng)的能力。

在筷玩思維看來(lái),，每一家剛?cè)胧袌?chǎng)的門店,，一定要有自己的底氣,，要么廚師擅長(zhǎng)品控,，要么店長(zhǎng)擅長(zhǎng)管理和顧客溝通,，要么門店的設(shè)計(jì)與體驗(yàn)高人一等，要么老板資金雄厚且眼光老道等,，這些都是進(jìn)入市場(chǎng)的底氣,。

一旦門店開(kāi)起來(lái)了，就得評(píng)估之前的底氣是否管用,？如品控的標(biāo)準(zhǔn)與出品的實(shí)際是否與顧客需求對(duì)等,？

開(kāi)店前都是主觀評(píng)估，而門店真正的底氣來(lái)自于主觀評(píng)估加上市場(chǎng)反饋的客觀改良,。兩者對(duì)等了,，這才算得上是門店的底氣。

3),、錢應(yīng)該怎么花才能換來(lái)利潤(rùn),？

前文寫明了，不能立即產(chǎn)生訂單的錢盡量不要花,，而實(shí)際要產(chǎn)生一筆訂單,，通常得持續(xù)投資，比如說(shuō)雇了服務(wù)員,，還得購(gòu)買食材,，有了大廚鎮(zhèn)店，還得做好品控管理,，更得隨時(shí)收集顧客反饋并處理等,。

錢應(yīng)該怎么花？到此我們就明白了,，那就是一切的建設(shè)都要壓在門店的底氣上,。

花錢建立在主觀上，而賺錢卻得主觀和客觀相結(jié)合,，甚至一定程度上,，客觀應(yīng)該排在主觀前面。

而這一切基礎(chǔ),，基本都建立在門店是否能認(rèn)清自己的主觀優(yōu)勢(shì),，能否認(rèn)知自己的客觀市場(chǎng)價(jià)值，從而梳理出門店的底氣,，是好吃不貴又實(shí)惠還是菜系首選,？又或者是老字號(hào)量大質(zhì)優(yōu)還是網(wǎng)紅餐廳又能與顧客打成一片還很好吃？

找準(zhǔn)自己品牌的底氣,，底氣就是刀刃,，把錢花在刀刃上就對(duì)了，再者有了刀刃，也是品牌應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之本,。

在疫情過(guò)去后,，老板們要做三件事兒：一是至少6個(gè)月的資金儲(chǔ)備,；二是在生活中和房東,、員工、顧客等打好關(guān)系,；三是磨好品牌的刀刃,，構(gòu)建門店立足市場(chǎng)的底氣。這三個(gè)方面的建設(shè)做好了,，老板才能短期無(wú)憂,。