“沒錢了”......這是當(dāng)下實體經(jīng)濟(jì)多數(shù)老板們的共同心聲,，我們看到,，特別是實體餐飲業(yè)，近期更是陷入了找錢難的困局中,。

對于多數(shù)餐飲人來說,，錢沒了是其一，錢不好找是其二,，在堂食未全面解禁的當(dāng)下,，賺錢難更是一大問題。那怎么辦呢,？

從年初至今,，我們看到業(yè)內(nèi)一些人喜歡給餐飲人出謀劃策,，無非幾點：一是鼓動餐飲人開直播帶貨，二是讓門店行動起來做零售,。但是,，這兩招說起來容易、做起來卻非常難,。

在品牌能力不足以脫穎而出的時候,，一些餐飲門店即使投錢到直播和零售業(yè)務(wù)中，最終大多只是保本,，虧損的也不少,，而賺錢的不過少數(shù)而已。

這時候,，新招又來了，一是和房東談減租,，二是鼓動員工降薪,，三是提倡漲價。

然而最終執(zhí)行的時候,，房東最多在過年時免了半個月的租金,，而繼續(xù)談租金的事兒，也必然傷害老板和房東的感情,，畢竟老板早前賺錢的時候也沒多給房東租金,；對于員工降薪，一個門店的員工減下來的錢還不夠付半個月的租金,；對于漲價銷售,，消費(fèi)者更是明白人。從實際情況來看,，基本都有種種原因?qū)е虏糠植惋嬋嗽诜浅r期學(xué)的方法幾乎不能用,，或者效果微弱。

這個尷尬的境地就如潮水褪去時,，裸泳的人要上岸做不到,，要潛入深海更是沒本事，在非常時期,，資金困局真的是一大難題,。

沒錢了，餐飲老板靠拆東墻補(bǔ)西墻的省錢法救不了餐廳

很多人都有一個疑問,，餐飲人的錢到底是怎么沒的,？之前數(shù)年的底蘊(yùn)和旺季留存下來的錢哪去了？

1),、餐廳的花錢態(tài)度各有不同,，但大部分利潤都被“盲目布局”消耗掉了

又或者說,，整個餐飲業(yè)的所有老板都沒錢了嗎？這當(dāng)然不現(xiàn)實,。錢要么變成資產(chǎn)拿不出來,，要么就一直沒賺到錢，又或者說錢就是被“亂花”了,。

①有些門店本來就一直沒掙到錢

先來看第一類餐飲人,，這類大多是新創(chuàng)業(yè)者，又或者剛?cè)胄胁痪?，他們的錢基本剛投到門店,，又或者才開業(yè)一年多，可能還沒回本,，也可能一直沒虧沒賺,。這類老板自然沒有太強(qiáng)的抗風(fēng)險能力。

不是他們沒錢,，而是他們還賺不了錢,。不是他們不能抗風(fēng)險，而是他們暫時還不具備抗風(fēng)險的能力,。

②憑運(yùn)氣賺的錢,，憑本事虧掉了

有一個真實的例子，深圳某創(chuàng)業(yè)者看到某燒烤品牌做得不錯,，加上自己也有些閑錢,，于是組建團(tuán)隊、花錢裝修,，自己也開了一家燒烤店,，2019年年中幾百萬砸下去，臨近開業(yè)才發(fā)現(xiàn),，該店的消防等證件卻遲遲辦不下來,。

老板正在想辦法的時候，疫情來了,。消防還沒搞定,，疫情還沒過去，老板的錢包被耗空了,。而這樣的事實,，在餐飲業(yè)每年都有數(shù)百宗。

老板是沒錢嗎,？不是,，他們只是不會花錢而已。有錢+不會花錢=沒錢，這是老板們多么痛的領(lǐng)悟,。

③門店盈利模式還沒搞明白,，新店又借幾百萬投出去了

如何判斷能否開分店呢？大多老板認(rèn)為,，生意好就行,。

A店花50萬開了一家快餐廳，前三個月生意很火,，眼看再過兩個月賬上就有50萬的回本資金了,，老板尋思著“單單一家店的賺錢速度太慢了，再多開幾家肯定能賺到更多的錢”,。

老板想,，錢不夠要么找銀行借，要么找朋友一起投資,，反正這幾個月的現(xiàn)金數(shù)據(jù)非常顯眼,。

老板對于不到三個月的“舊店”為什么能火還不清楚，一家新店就被開起來了,，當(dāng)?shù)诙业晟膺€不錯的時候,，老板膨脹了。

于是他又找了一個新位置,，再開了一家同樣的店，隨著投資的持續(xù)疊加,，老板的現(xiàn)金越來越少,、負(fù)債越來越多。

這時候,，股東們說,，我們要成立品牌總部，然后放加盟,、投供應(yīng)鏈,，我們要通過杠桿賺錢……

到了這個時候，老板和股東們依然認(rèn)為開一家店就是做一道菜的生意,，為什么火是因為顧客喜歡吃,，然后集體膨脹到錯把單店盈利方式當(dāng)成了商業(yè)模式。

在市場競爭中,，這類老板無論有沒有遇到疫情,，他們最終落敗基本是必然的。

④品牌賺錢了,，那就擴(kuò)張,，一年定個1000家店的目標(biāo)

與上一個案例不同，有些老板能將自家商業(yè)模式描述地非常詳細(xì),，也有一定的數(shù)據(jù)和實情支撐,。

那么,，這類老板能賺到錢嗎？

以階段性目標(biāo)來說,，當(dāng)然能,，但最終也是建立在階段性之上。

比如有些品牌一旦賬上有錢,，就全部投到新店去了,。雖然門店長久也能盈利，但如果現(xiàn)金流短期被阻斷,，這類門店基本也沒多少抗風(fēng)險能力,。

再者，一些加盟商也傾向于孵化新品牌和新品類,，基本賺了錢也投到新賽道去了,。

上述這類老板們都是短期看能賺錢、長期看沒未來,，又或者說不具備長期抗風(fēng)險能力,。

⑤不想賺大錢的，往往才能活下來

以上案例有一個共性：這類老板大多不是在經(jīng)營餐飲業(yè),，而是在做生意,。

除了這類案例以外，我們也看到了市場的一些老字號門店,，或者經(jīng)營了多年的老店,，他們幾十年生意再好也只是開一兩家店，有些老板在一個地方經(jīng)營久了還把門店給買下來了,。這類老板不是在經(jīng)商,，而是在開餐廳。

記者曾經(jīng)咨詢一家老店,，老板表示,，“我們每年都要花3個月去旅游，停工半年都沒影響”,。

疫情影響了整個餐飲業(yè),，有些門店停工一個月就要倒閉是實情，但不可否認(rèn)的是,，還有大把門店即使停工一年也不會有任何影響,。

2月份的時候，復(fù)旦大學(xué)孫金云教授對疫情影響做了一次市場調(diào)研,，數(shù)據(jù)表明：1%的企業(yè)停工一個月就得倒閉,，29.8%的企業(yè)儲備了足夠半年的資金，14.4%的企業(yè)儲備了將近一年的雄厚資金，而還有29.8%的企業(yè)即使停工一年也沒有影響,。

孫金云教授表示,，6個月的資金儲備是企業(yè)應(yīng)對不確定性的硬指標(biāo)之一。

2),、那些資金儲備不足三個月的企業(yè)該怎么辦,？

一些剛開業(yè)的餐廳，或者只經(jīng)營了半年左右的餐廳,，他們只有或者不到三個月的資金儲備,，這當(dāng)然也是正常的。

對于一些經(jīng)營了一年以上的餐廳,，有些可能不具備在餐飲業(yè)賺錢的能力,，有些要么可能將資金投到新店去了，要么可能老板把錢花掉了,，如買房,、買車、買奢侈品等,。

一些經(jīng)營多年依然沒錢的企業(yè),，大多是把錢投出去了。如西貝近期三五年的連續(xù)“折騰”,，持續(xù)升級老店(換定位),、持續(xù)開新店、持續(xù)孵化新品牌等,。

又比如說外婆家旗下有十幾個副牌,，而真正賺錢的也不過兩三個品牌而已；海底撈集團(tuán)除了火鍋店,，還涉及供應(yīng)鏈和品牌管理，包括多年盈利能力低下的冒菜等,。

我們之前與一個年輕餐飲人聊天,，他發(fā)過來的名片上，頭銜就是七八個不同品牌的創(chuàng)始人……

老板們所有的投資都能賺錢嗎,？當(dāng)然沒有標(biāo)準(zhǔn)答案,。

問題是：雖然大品牌們不愛存錢，雖然大品牌們的資金儲備也不過能撐數(shù)個月而已,，但是它們有極強(qiáng)的融資能力,，銀行一放貸就是幾個億。試問那些不愛存錢又愛亂花錢的小品牌老板們怎么辦,？

減租這個事兒,，幫忙是情分，不幫是本分，房東們的門面大多也是貸款來的,，他們也要還月供,，何況大多餐飲老板和房東基本不是好朋友，這減租的成功率有多高,？

即使談下來了,，免個十天半個月的租金也不過杯水車薪。

3),、A餐廳能靠降薪省錢,，B餐廳為什么不行？

春節(jié)期間,，業(yè)內(nèi)一片恐慌,，降薪助企成了一大短期關(guān)鍵詞。

隨著老鄉(xiāng)雞創(chuàng)始人手撕員工聯(lián)名降薪書開始,，餐飲業(yè)就炸開了,。

一些資金耗盡或者錢不多的單店表示，“看看,，別人家的員工多懂事,！”

云南一家公司的老板回復(fù)人事老大的內(nèi)容被掛到網(wǎng)上，老板非常凌厲地表示,，我不想看你做的任何報告,，也不想知道員工的心情如何，我只知道企業(yè)快掛了,，希望你聯(lián)合員工來主動談降薪,。

其實這位老板還是很“溫柔”的，我們從新聞看到,，深圳另一公司的老板讓員工在家辦公,，月末卻以員工沒到公司為名拒絕發(fā)放工資，最終所有員工聯(lián)名申請了勞動仲裁,。

再看餐飲業(yè),，A餐廳的員工主動申請降薪，同時還借錢給老板渡過難關(guān),，而B餐廳的管理者只是開口說了一句降薪,，員工們就集體離職跑到口罩廠上班了。

為什么會有這樣的差距,？

現(xiàn)實總是告訴我們,，一個門店如果平時不做品牌建設(shè)，一旦缺錢時,，門店自然因不具市場價值而借不到錢,；如果老板賺錢時不做資金儲備,，那么遇到危機(jī)肯定沒有錢可以支出；老板和房東平時不打好關(guān)系,、不成為朋友,，危機(jī)時自然各掃門前雪；老板在賺錢的時候恨不得給員工少發(fā)100元薪資,，遇到問題自然各自飛,。

資金、信任,、支持,、應(yīng)對危機(jī)的能力等等......這些都要靠平時的積累。這個道理霍蘭頓(美國職業(yè)指導(dǎo)專家)早前就用了一句詩來表明：“天賜食于鳥,，但絕不投食于巢”,。

餐飲老板借錢經(jīng)營已成常態(tài)，怎么花是個技術(shù)活

此次新冠肺炎疫情導(dǎo)致日子艱難是常態(tài),，借錢經(jīng)營也是常態(tài),，但在借錢之前，我們得梳理一個問題：就是老板到底該不該借錢,？

1),、疫情之危過去必有紅利？

怎么借錢是一個本事,，評估要不要借錢則是一個能力,。本事講不清道不明，而能力可以,。為了講明白這個評估借錢的能力,，我們先從認(rèn)知入手。

疫情是一場危機(jī),，有些人提出,，只要是危機(jī)，那么有危也必然有機(jī),，只要撐過去了,，就一定有紅利。

看了這段話后,，很多人開始盲目樂觀。危機(jī)共存,，這是一個確定性的答案,，也是一個結(jié)論。

在筷玩思維(www.kwthink.cn)看來,，普通人喜歡看結(jié)論,，而高手通常只看前提條件,。

也就說是危機(jī)共存是確定的，危難過去了,，必然會有機(jī)會顯現(xiàn),，這也是確定的，然而,，機(jī)會和紅利難道是均衡發(fā)放的嗎,？

舉個例子，A店平時生意一般,、產(chǎn)品一般,、味道一般、服務(wù)也一般,，在經(jīng)營過程中,，老板賺到的錢也不多，但好在老板會省錢也會存錢,，那么,，當(dāng)疫情過去了后，這家店的生意就會突然好起來嗎,？或者說這家店會因為撐過了疫情而無緣無故受到市場喜愛嗎,？

B店的老板是一個富二代，開店全靠情懷,，經(jīng)營全靠燒錢,，平時生意不好，產(chǎn)品也難吃,，疫情過去后,，這家店的生意就會莫名其妙好起來嗎？

《黑天鵝》一書的作者說：歷史從不爬行,，它總是跳躍前進(jìn)的,。我們從實際情況看，AB兩家店不僅沒有前進(jìn),，他們還停留在過去,，那么紅利當(dāng)然也不會分到他們那邊去。

我們可以下一個定論：過去生意不好的門店,，疫情過去后生意會更加不好,。因為疫情后人們對消費(fèi)的要求更高、人們對消費(fèi)的需求更清晰,、人們對門店的選擇更理性,，這才是疫情給行業(yè)留下的推動力，而只有正視這樣的推動力并將之作為基礎(chǔ)建設(shè)的品牌,，才能握住未來將從“天上”掉下來的紅利,。

所以說,，過去生意不好，但是資金儲備充足或者能借到錢的老板們,，他們要不要繼續(xù)投資餐飲業(yè),？答案就很明顯了，必然是NO,！

如果要將NO改為YES,，則要做兩件事兒：

①老板知道門店過去為什么做得不好，并有信心,、有能力,、有方案、有資源,、有人才來對此做改革,，且老板支持改革。

②老板能看到未來的變化,，并將之作為基礎(chǔ)建設(shè)以提升門店的競爭力,。

那么，到底有哪些品牌可能享受到疫情褪去的紅利呢,？

①品牌在市場反響不錯,，口碑良好。

②清楚知道品牌過去的優(yōu)勢在哪里,，并能評估這個優(yōu)勢未來的走向與必要性,。

③內(nèi)部有信心，有能力共同渡過危機(jī),。

④能在疫情后快速盈利,。

⑤能看到疫情期間和疫情后對行業(yè)的改革，并能由此反向推導(dǎo)門店升級,。

2),、確定能拿錢且能拿到錢了，接下來就得思考錢應(yīng)該怎么花

我們從行業(yè)過去到當(dāng)下營銷行為和營銷態(tài)度的升級就能看到門店此時的經(jīng)營重心變化,。

過去的營銷以信息傳播為主,，講究傳播面和點擊率，其表現(xiàn)方式非常曖昧,，就是告訴顧客一個信息,，然后顧客“愛來不來”。

當(dāng)下的營銷內(nèi)容不再以傳播為主,，而是主講下單,。為了提高下單成功率，老板甚至連電話,、手機(jī),、微信號都放在內(nèi)容上，而用戶一旦下單,，收到的不再是一個優(yōu)惠券,，而是一款能立即發(fā)貨的產(chǎn)品。

從虛擬券到產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變,、從傳播到下單的需求升級,，這表明了在時間緊迫的情況下，下單收錢才是王道,。

從虛擬券到產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變,，這是連考慮、退貨,、延遲消費(fèi)的機(jī)會都不留給用戶,，而唯有這樣，才能提高門店的資金儲備率,。

對于收到的錢,，或者賺到的錢應(yīng)該怎么花，我們提煉了兩點核心：

①錢要花在刀刃上,，沒有即時效果的支出酌情考慮,。

②短期有收益的支出考慮花，長期有收益的支出適當(dāng)花,，可能無收益的支出禁止花,。

短期支出看訂單，此時最好只做與訂單相關(guān)的資金支出,。長期支出看品牌,，此時最好只做與品牌相關(guān)的事兒，如梳理門店產(chǎn)品,、提升組織凝聚力,、去除冗余且不必要的流程。所謂做品牌就是磨刀,，找到品牌的核心競爭力并持續(xù)提升,。

總之，任何與訂單,、任何與品牌力無關(guān)的支出,，此時都應(yīng)盡量減少或者禁止支出。老板們在花錢時要問兩個問題：一是做了后訂單量能顯著提升嗎,？二是做了后品牌力能顯著提升并反向推動訂單量增長嗎,？

如果不能，則拒絕審批,。

怎么把支出的錢變成兜里的利潤,？我們整理了三個思考流程

花錢(支出)這一項過了,，接下來就得談如何錢生錢的事兒了。

在筷玩思維看來,，支出與賺錢其實并沒有太多的關(guān)聯(lián),。支出是必然的，方向是確定的,，而賺錢則是非必然的,，甚至非確定性的。

以出品為例,，老板可以請行家來做品控,，品控高了，自然會有好產(chǎn)品,。

然而在商業(yè)行為中,，好產(chǎn)品不一定會有好銷量。華為手機(jī)再好,、專利再多,，照樣有人不喜歡。顧客今天一定要吃燒烤,，那火鍋再便宜,、再好吃，他都不會去,。酒香不怕巷子深,，但總有人不愛喝酒，總有人不愿意走遠(yuǎn)路,。

事實告訴我們：花錢打造的是產(chǎn)品,，而要用錢生錢，則是一個復(fù)雜行為,，得關(guān)注客群覆蓋度與客群覆蓋的正確率,、客群需求、產(chǎn)品對比,、品牌口碑等,。

也就是說即使有好產(chǎn)品，但需求等方面沒對,，花出去的錢自然無法轉(zhuǎn)化為兜里的利潤,。

1)、錢是怎么溜走的,？

回到上文的案例,，老板投資了一家店，開業(yè)后生意很好。之后老板在沒有總結(jié)門店生意好的根本原因下就直接開了新的分店,，他唯一判斷開店的標(biāo)準(zhǔn)就是已開門店的紅火程度,。

當(dāng)門店生意很好的時候，也就是資金數(shù)據(jù)非常漂亮的時候,，老板就用數(shù)據(jù)去找股東追加投資,，然后將賺到的錢和融來的錢投入下一家門店。

從短期看,，老板已有的門店生意確實不錯，但由于持續(xù)投資的原因,，此時賬上沒有現(xiàn)金,、只有負(fù)債，而從長期看,，老板能在未來賺錢,，但不是當(dāng)下。

我們來看這家店的問題在哪兒：

①老板沒有關(guān)注門店生意好的根本原因,。

②老板的目光和資產(chǎn)投向一直向外,，而非向內(nèi)。

③內(nèi)部管理和內(nèi)部凝聚力成謎,，商業(yè)模式與門店亮點未知,。

我們可以斷定，這類門店基本大而不強(qiáng),，老板不能清晰認(rèn)識到門店的特點,，也就是該店沒有絕活，而在發(fā)展的時候,，門店的規(guī)模復(fù)制上去了,，但門店的競爭力并沒有成規(guī)模增長，甚至品牌的競爭力也沒有成規(guī)模增長,。

再者,，老板持續(xù)投資、持續(xù)負(fù)債,，門店根本就沒有儲備資金來抵抗黑天鵝,。

老板的一切信心有兩個前提：

①門店的生意會一直好下去，所有新開的門店都會一直火下去,，門店的內(nèi)部管理也會一直穩(wěn)下去,。

②市場是不變的，競爭也是不變的,，門店能在市場上持續(xù)盈利,。

但是，這樣的思路太過于理想化。

假設(shè)此時有競爭對手入局,，對方比老板還了解自己的商業(yè)模式與門店亮點,，并對此進(jìn)行改良與升級，只要對手咬住同樣的商業(yè)模式來競爭,，無論競爭對手成不成,，這對門店來說都是一種打擊，且門店根本就沒有任何還擊能力,。

通常情況下,，一家生意不錯的門店突然有了對標(biāo)業(yè)態(tài)入局，原有門店的客流會減量三成左右,，而如果陷入價格戰(zhàn),，該店的情況更不樂觀。

沒有金剛鉆,、沒有口碑來構(gòu)建競爭護(hù)城河,，更沒有資金儲備堆成的抗風(fēng)險能力，這無論是對單一門店還是品牌集群,，此類商業(yè)模式都是很危險的,。

2)、怎么賺錢看的不是老板手里有多少錢,，而是門店應(yīng)對開放競爭的底氣

怎么賺錢看的是底氣,，那么門店的底氣來自于哪里？

老板說,，我生意好,、錢多。

如果持續(xù)追問,，門店的生意為什么好,？如果該老板回答不上來，那可能這家店根本就沒有真正的競爭力,。

在老板看來,，廚師只是莫名其妙炒個菜，然后顧客就莫名其妙地來了,。老板會想,，這個菜系能火，那么換下一個菜系也一定能火,。開這家店能火,，那么再開一家店也一定能持續(xù)火。

當(dāng)老板想不明白為什么自己的門店生意這么好的時候,，就意味著這家店沒有絕活,、沒有金剛鉆，更沒有應(yīng)對開放競爭的能力。

在筷玩思維看來,，每一家剛?cè)胧袌龅拈T店,，一定要有自己的底氣，要么廚師擅長品控,，要么店長擅長管理和顧客溝通,，要么門店的設(shè)計與體驗高人一等，要么老板資金雄厚且眼光老道等,，這些都是進(jìn)入市場的底氣,。

一旦門店開起來了，就得評估之前的底氣是否管用,？如品控的標(biāo)準(zhǔn)與出品的實際是否與顧客需求對等,？

開店前都是主觀評估，而門店真正的底氣來自于主觀評估加上市場反饋的客觀改良,。兩者對等了，這才算得上是門店的底氣,。

3),、錢應(yīng)該怎么花才能換來利潤？

前文寫明了,，不能立即產(chǎn)生訂單的錢盡量不要花,，而實際要產(chǎn)生一筆訂單，通常得持續(xù)投資,，比如說雇了服務(wù)員,，還得購買食材，有了大廚鎮(zhèn)店,，還得做好品控管理,，更得隨時收集顧客反饋并處理等。

錢應(yīng)該怎么花,？到此我們就明白了,，那就是一切的建設(shè)都要壓在門店的底氣上。

花錢建立在主觀上,，而賺錢卻得主觀和客觀相結(jié)合,，甚至一定程度上，客觀應(yīng)該排在主觀前面,。

而這一切基礎(chǔ),，基本都建立在門店是否能認(rèn)清自己的主觀優(yōu)勢，能否認(rèn)知自己的客觀市場價值,，從而梳理出門店的底氣,，是好吃不貴又實惠還是菜系首選？又或者是老字號量大質(zhì)優(yōu)還是網(wǎng)紅餐廳又能與顧客打成一片還很好吃？

找準(zhǔn)自己品牌的底氣,，底氣就是刀刃,，把錢花在刀刃上就對了，再者有了刀刃,，也是品牌應(yīng)對市場競爭之本,。

在疫情過去后，老板們要做三件事兒：一是至少6個月的資金儲備,；二是在生活中和房東,、員工、顧客等打好關(guān)系,；三是磨好品牌的刀刃,，構(gòu)建門店立足市場的底氣。這三個方面的建設(shè)做好了,，老板才能短期無憂,。