關(guān)于抄底餐飲業(yè)的先例,，我們先回到2013年,，在這一年，我國高端餐飲品類的市場容量急劇下滑,，一些新開業(yè)的高端門店要么遇冷轉(zhuǎn)型,、要么陷入轉(zhuǎn)讓困境,，這時(shí)候,，有業(yè)內(nèi)人表示，“是時(shí)候抄底高端餐飲了”,。

我們看到,，廣州一家光是裝修就花了1000萬、總投資將近2000萬的高端餐飲大店,，在2013年秋天卻以不到300萬的價(jià)格被轉(zhuǎn)手,。

在高端餐飲重新洗牌的這一年，能被“接手”或者說能被“抄底”的門店少之又少,。

問題還在于：總價(jià)值2000萬的門店被300萬抄底,，這真是買到就等于賺到了嗎？

2013年已過許久,，當(dāng)時(shí)單單是高端餐飲發(fā)展受阻,，而當(dāng)下是整個(gè)餐飲業(yè)都遇到了經(jīng)營困境，在這個(gè)階段,，一些資本方也提出了抄底餐飲業(yè)的想法,。

對(duì)此，我們提出了四個(gè)疑問:1),、當(dāng)下真的是抄底餐飲業(yè)的絕佳時(shí)期嗎,？2),、抄到底了就一定等于賺到了嗎？3),、資本抄底真的能幫餐飲業(yè)復(fù)蘇嗎,？4)、餐飲品牌真的需要被抄底或者愿意被抄底嗎,？

餐飲業(yè)的基本面不太適合“抄底”這個(gè)詞兒,，其更考慮資本對(duì)餐飲業(yè)的態(tài)度

2013年，確實(shí)有不少餐飲人抄底了高端餐飲,，但事實(shí)是,，抄底并不等于續(xù)命，這些被抄底的門店有的因持續(xù)經(jīng)營高端方向未成功而再一次倒閉,，有的轉(zhuǎn)型其它賽道后因未能盈利而掛掉,，僅有少部分能在接盤后大獲全勝。如果我們再拉長時(shí)間線來看,，這些接盤后大獲全勝的少部分最終也在業(yè)內(nèi)消失了,。

環(huán)境時(shí)時(shí)在變化，如果發(fā)展要靠熬或靠砸錢,，撐過了當(dāng)下的門店不一定就能撐過明天,。2013年高端餐飲盤子縮緊，2014年有了餐飲O2O,，2015年外賣在巨頭補(bǔ)貼之下成為一大新興市場，2016年餐飲+概念與純外賣門店成為餐飲業(yè)的新玩法,，2017年餐飲新零售概念落地,，再到如今疫情導(dǎo)致餐飲業(yè)急需從線上獲利……

我們再回望2013年被抄底接盤的高端餐飲就可以得出一個(gè)結(jié)論：成功抄底并不代表勝利,，活下來只是基礎(chǔ)，活得久才是目的,。

回到“抄底”這個(gè)詞本身，它是證券術(shù)語,，指的是用某種估值指標(biāo)衡量股價(jià)跌到最低點(diǎn),，在短時(shí)間大幅下跌時(shí)買入,，再預(yù)期股價(jià)將會(huì)很快反彈的操作策略。

這其中有三個(gè)核心：一是商品基于某些要素被低估了價(jià)值,；二是買手能在確定是最低點(diǎn)的關(guān)鍵時(shí)刻買入,；三是該商品未來能再有出頭之日，而且還是瞬間反彈從波谷到波峰的上漲,。

有些時(shí)候，非股票類,、非證券類“商品”也可以被抄底,，如某地產(chǎn)大佬就是抄底了玉米飼料而獲得第一桶金，更包括有些資方抄底房地產(chǎn),、翡翠、黃金等,。

抄底這個(gè)概念有三個(gè)特征,，一是它大多用于長效標(biāo)品，比如說某上市公司的產(chǎn)品,，今天確實(shí)賣不掉,，但下個(gè)月還能繼續(xù)銷售,。又如黃金、翡翠等,，這類商品雖短期價(jià)格有所波動(dòng),，但商品總價(jià)值是不會(huì)有波動(dòng)的。

餐飲業(yè)最大的問題是非標(biāo),，今天生意好,，明天生意好,，可能后天就被別的門店搶走了生意,。結(jié)果不定且不可控是抄底餐飲業(yè)可能出現(xiàn)的第一個(gè)問題。

抄底的第二個(gè)特性是不景氣的環(huán)境總會(huì)過去,，而且當(dāng)環(huán)境過去的時(shí)候,，企業(yè)方不需要改變自身基礎(chǔ)建設(shè)就能進(jìn)入復(fù)蘇期。比如說大蕭條時(shí)商品不值錢,，而當(dāng)經(jīng)濟(jì)恢復(fù)的時(shí)候,，這些商品依然能賣出去，同時(shí)還能高價(jià)賣出去,。又比如說市場不會(huì)今年認(rèn)黃金,，明年就認(rèn)黃銅。

我們得關(guān)注疫情不景氣對(duì)行業(yè)產(chǎn)生了哪些影響,，我們看到,，疫情對(duì)餐飲業(yè)不是按下了暫停鍵,，而是升級(jí)鍵，品牌方如果找不見如何應(yīng)對(duì)疫情后期進(jìn)入復(fù)工通道的升級(jí)關(guān)鍵,，那么這個(gè)品牌基本會(huì)被淘汰掉。疫情對(duì)餐飲業(yè)的整體影響是升級(jí)而不是暫停,，這是第二個(gè)問題,。

抄底的第三個(gè)特征是操盤手要從波谷進(jìn)入,，有業(yè)外人士表明,，可能餐飲業(yè)全面復(fù)工一兩個(gè)月后才是一些品牌方的至暗時(shí)刻。資本抄底餐飲業(yè)的第三個(gè)問題是時(shí)機(jī)判斷和價(jià)值判斷的不確定,。

對(duì)于餐飲人來說,，他們更關(guān)注資方的抄底態(tài)度，資本是把餐飲品牌當(dāng)成一個(gè)可供買賣的商品,，還是能為品牌復(fù)工提供一定的賦能,？

受限于股權(quán)融資背后的“不平等條約”，餐飲人更愿意向銀行借錢

據(jù)筷玩思維了解,，自2月1日到3月25日,，有將近1.3萬家餐企因資金流斷裂且無力破局而退出了餐飲業(yè)。

有些品牌因資金危機(jī)而倒閉,，有些則不然,，有資方表示，“好的餐飲品牌別說投資了,，你可能連老板都見不到?！边€有資方表示，近期有數(shù)百家餐企正主動(dòng)尋求資本幫助,。

來看幾家已披露的案例,，浦發(fā)銀行向西貝授信4.3億元,，現(xiàn)已到賬1.2億元，同時(shí)西貝也與其它資本在對(duì)接中,；海底撈獲得中信銀行和百信銀行授信21億元,，現(xiàn)已到賬8.1億元；3月中旬,，熊貓不走蛋糕宣布獲得IDG資本數(shù)千萬元A輪融資,；浦發(fā)銀行,、肥西農(nóng)商銀行等金融機(jī)構(gòu)向老鄉(xiāng)雞授信5億元；文和友于2月6月完成加華資本近億元人民幣的戰(zhàn)略融資,；巴奴于3月中宣布獲得番茄資本近億融資額,，巴奴表示，這筆融資是之前就談好了的,，并非被“抄底”,。

如果以優(yōu)秀的品牌做對(duì)標(biāo)，我們發(fā)現(xiàn)了三個(gè)事實(shí)：一是我們并沒有看到餐飲品牌被抄底的跡象,；二是優(yōu)秀的品牌大多是“被動(dòng)融資”,；三是比起資本方的股權(quán)融資，餐飲老板更愿意接受銀行的授信貸款,。

我們來看下這三種融資情況的區(qū)別,。

一是股權(quán)融資，指企業(yè)的股東愿意讓出部分企業(yè)所有權(quán),，通過企業(yè)增資的方式引進(jìn)新的股東,，同時(shí)使總股本增加的融資方式。股權(quán)融資所獲得的資金,，企業(yè)方無須還本付息,，但新股東將與老股東同樣分享企業(yè)的贏利與增長(原概念)。

問題是：股權(quán)融資背后還存在一些“不平等的附加條約”,，有些不僅需要企業(yè)方簽對(duì)賭協(xié)議,，還可能需要一定的利息等，比如說聞名餐飲業(yè)的俏江南案例,，資本入局之后,，其創(chuàng)始人被對(duì)賭協(xié)議踢出了局。有業(yè)內(nèi)人表示,，“不平等條約”是餐飲老板“仇視”資本的一大原因,。

二是授信貸款，其類似信用卡,，企業(yè)方拿錢后,，在限期內(nèi)償還利息和本金即可。這是一種干凈利落的融資方式,，一旦市場環(huán)境好轉(zhuǎn)，企業(yè)方可與資方“一刀兩斷”,。

三是抄底,，說通俗點(diǎn)就是“賤賣”，舉個(gè)例子,，A是一個(gè)企業(yè)家,，他“不小心”步入沙漠危地,，在喪失了所有物資和體能的情況下，A向一個(gè)開著越野車的路人求救,，車主說,，我可以給你一瓶水，把電話借給你,，同時(shí)送你出沙漠,，但作為補(bǔ)償，你企業(yè)每個(gè)月的收益得分我一些,，以此作為我救你命的回報(bào),。

我們看到，多數(shù)人將抄底視為時(shí)勢造英雄,，而所有時(shí)勢英雄的背后是無數(shù)的“不平等條約”堆起來的,。有的“不平等條約”是自愿入局，有的是被迫履行,。

值此疫情非常時(shí)期要想清楚,，這到底是不是錢的事兒？

王陽明在《傳習(xí)錄》中有一段話,，“君子之酬酢萬變,，當(dāng)行則行，當(dāng)止則止,，當(dāng)生則生,，當(dāng)死則死”，這段話說出了市場機(jī)制下創(chuàng)業(yè)公司資源配備的真諦,。

對(duì)于一個(gè)潛在的不治之癥人士來說,，他需要的不是更多的錢，而是精準(zhǔn)的治療方案,。在非常時(shí)期,，品牌方要想清楚，你要度過危機(jī),，這到底是不是錢的問題,。

一是復(fù)盤過去賺不到錢的原因，是品牌問題還是品類問題,，是打法問題還是經(jīng)營問題,？二是復(fù)盤當(dāng)下賬上沒錢的原因，是戰(zhàn)術(shù)問題還是戰(zhàn)略問題,？是執(zhí)行問題還是溝通問題,？三是思考如何渡過疫情，是熬過去還是走過去？是有所得有所失,，還是懵懵懂懂手足無措,？

對(duì)于冷血?jiǎng)游飦碚f，靠多穿衣服和糧食儲(chǔ)備,，這并不能讓它在冬天寒冷的室外自由活動(dòng),，對(duì)于門店來說也同理，如果門店在1月份的時(shí)候沒錢,，這時(shí)候房東免了他三個(gè)月的租金和管理費(fèi),，員工自愿不要這三個(gè)月的工資，供應(yīng)商對(duì)門店的易耗品也全部做了退款處理,，待門店復(fù)工,，如果經(jīng)營者繼續(xù)用之前的打法，這家店能活嗎,？

我們可以下一個(gè)定論,，如果復(fù)工后，門店還在用過去的打法,，這家店有極大概率會(huì)在復(fù)工后掛掉,，這時(shí)候，老板就能發(fā)現(xiàn)：倒閉,，有時(shí)候真的不是因?yàn)槿卞X,，缺錢造成的門店倒閉可以治，而缺心眼造成的倒閉困局基本無藥可治,。

缺心眼不是眼界問題,，也不是格局問題，更不是知識(shí)儲(chǔ)備問題,；在經(jīng)營上,，不是衛(wèi)生問題，也不是制度問題,，更不是戰(zhàn)術(shù)問題,，甚至不是戰(zhàn)略問題，而是基因問題,。

經(jīng)營者無法改變自己的基因,，但卻可以改變門店的基因。改變門店基因需要有基因重組和基因編程能力,，比如說看產(chǎn)品結(jié)構(gòu),，當(dāng)下的產(chǎn)品邏輯是否契合，某個(gè)產(chǎn)品是否得下線,，某些關(guān)聯(lián)產(chǎn)品是否得上線,？再比如說某位管理者的管理邏輯是否有問題,，某個(gè)制度是否得動(dòng)一動(dòng),，某個(gè)流程是否得去除,？又比如說視覺問題，廚房某堵墻是否得敲掉,，這堵墻背后隱藏的問題,、制度,、流程等是否得重新梳理,？

而這一切，考驗(yàn)的是品牌方在疫情之難中學(xué)會(huì)了什么,？拿到了什么武器,？怎么用這把武器給門店做基因編程？

如果老板對(duì)疫情的態(tài)度是熬過去,，那么他一定找不到這樣的武器,，而這把武器就是通往疫情后復(fù)工的船票。老板只有搞定自己是否缺心眼的問題,，才能說自己最大的問題是缺錢,。

也就是說，如果資方只是給錢,，只是拿錢抄底,，卻不去分析這個(gè)品牌到底是缺錢還是缺心眼，也無法補(bǔ)齊這個(gè)品牌的基因問題,，那么資方即使成功抄底,，也不過是將錢投入大海。

結(jié)語

我們要談門店的心眼問題和基因問題,，意思是說資方在經(jīng)營和投資之前,，要將門店當(dāng)成一個(gè)生命體。

生命體關(guān)聯(lián)的是生態(tài)位,，考慮的是生命體的價(jià)值取代率,。

再回到抄底這個(gè)詞，它表面雖然是價(jià)格投資,，考驗(yàn)的是從低價(jià)買入,，但它實(shí)際考慮的卻是價(jià)值投資，要做到低價(jià)持有,、高價(jià)拋出,。

如果只是價(jià)格投資,，就基本耐不住寂寞，資方也不會(huì)有耐心去復(fù)盤門店的實(shí)際情況,，一旦買入,，短期流程就終結(jié)了。如果抄底后價(jià)格持續(xù)下落,，資方必當(dāng)立即拋出,，這時(shí)候不僅賺不到錢，甚至還會(huì)虧錢,，更可能與品牌方老死不相往來,。

而唯有以價(jià)值投資為先，資方才能理性對(duì)待品牌方,，考慮的不是給多少錢,、賺多少錢，而是說我除了給你錢,，還能怎么幫你活下去并一起活得久,？

此外，在以價(jià)格投資為先的談判中,，資方和企業(yè)方也必然陷入囚徒困境的博弈思維,，這對(duì)雙方都不友好。如果遵循價(jià)值投資,，抄底一詞于非上市公司基本是不存在的,。抄底終究是賭徒玩的事兒，并不長久,。再從概率上看,，抄底也基本買不到好貨,。

在筷玩思維看來,，在資本與餐飲人的關(guān)系上，雙方都得擺正自己的態(tài)度,，將彼此當(dāng)成各自經(jīng)營戰(zhàn)略的必需品,，做好各自生態(tài)位的價(jià)值提升才是王道。