關于抄底餐飲業(yè)的先例,，我們先回到2013年，在這一年,，我國高端餐飲品類的市場容量急劇下滑,，一些新開業(yè)的高端門店要么遇冷轉型、要么陷入轉讓困境,，這時候,，有業(yè)內人表示,，“是時候抄底高端餐飲了”。

我們看到,，廣州一家光是裝修就花了1000萬,、總投資將近2000萬的高端餐飲大店，在2013年秋天卻以不到300萬的價格被轉手,。

在高端餐飲重新洗牌的這一年,，能被“接手”或者說能被“抄底”的門店少之又少。

問題還在于：總價值2000萬的門店被300萬抄底,，這真是買到就等于賺到了嗎,？

2013年已過許久，當時單單是高端餐飲發(fā)展受阻,，而當下是整個餐飲業(yè)都遇到了經營困境,，在這個階段，一些資本方也提出了抄底餐飲業(yè)的想法,。

對此,，我們提出了四個疑問:1)、當下真的是抄底餐飲業(yè)的絕佳時期嗎,？2),、抄到底了就一定等于賺到了嗎？3),、資本抄底真的能幫餐飲業(yè)復蘇嗎,？4)、餐飲品牌真的需要被抄底或者愿意被抄底嗎,？

餐飲業(yè)的基本面不太適合“抄底”這個詞兒,，其更考慮資本對餐飲業(yè)的態(tài)度

2013年，確實有不少餐飲人抄底了高端餐飲,，但事實是,，抄底并不等于續(xù)命，這些被抄底的門店有的因持續(xù)經營高端方向未成功而再一次倒閉,，有的轉型其它賽道后因未能盈利而掛掉,，僅有少部分能在接盤后大獲全勝。如果我們再拉長時間線來看,，這些接盤后大獲全勝的少部分最終也在業(yè)內消失了,。

環(huán)境時時在變化，如果發(fā)展要靠熬或靠砸錢,，撐過了當下的門店不一定就能撐過明天,。2013年高端餐飲盤子縮緊，2014年有了餐飲O2O,，2015年外賣在巨頭補貼之下成為一大新興市場,，2016年餐飲+概念與純外賣門店成為餐飲業(yè)的新玩法,，2017年餐飲新零售概念落地，再到如今疫情導致餐飲業(yè)急需從線上獲利……

我們再回望2013年被抄底接盤的高端餐飲就可以得出一個結論：成功抄底并不代表勝利,，活下來只是基礎,，活得久才是目的。

回到“抄底”這個詞本身,，它是證券術語,，指的是用某種估值指標衡量股價跌到最低點，在短時間大幅下跌時買入,，再預期股價將會很快反彈的操作策略。

這其中有三個核心：一是商品基于某些要素被低估了價值,；二是買手能在確定是最低點的關鍵時刻買入,；三是該商品未來能再有出頭之日，而且還是瞬間反彈從波谷到波峰的上漲,。

有些時候,，非股票類、非證券類“商品”也可以被抄底,，如某地產大佬就是抄底了玉米飼料而獲得第一桶金,，更包括有些資方抄底房地產、翡翠,、黃金等,。

抄底這個概念有三個特征，一是它大多用于長效標品,，比如說某上市公司的產品,，今天確實賣不掉,，但下個月還能繼續(xù)銷售,。又如黃金,、翡翠等,，這類商品雖短期價格有所波動,，但商品總價值是不會有波動的。

餐飲業(yè)最大的問題是非標,，今天生意好,，明天生意好，可能后天就被別的門店搶走了生意,。結果不定且不可控是抄底餐飲業(yè)可能出現(xiàn)的第一個問題,。

抄底的第二個特性是不景氣的環(huán)境總會過去，而且當環(huán)境過去的時候,，企業(yè)方不需要改變自身基礎建設就能進入復蘇期,。比如說大蕭條時商品不值錢,，而當經濟恢復的時候，這些商品依然能賣出去,，同時還能高價賣出去。又比如說市場不會今年認黃金,，明年就認黃銅,。

我們得關注疫情不景氣對行業(yè)產生了哪些影響,，我們看到，疫情對餐飲業(yè)不是按下了暫停鍵,，而是升級鍵,，品牌方如果找不見如何應對疫情后期進入復工通道的升級關鍵，那么這個品牌基本會被淘汰掉,。疫情對餐飲業(yè)的整體影響是升級而不是暫停,，這是第二個問題。

抄底的第三個特征是操盤手要從波谷進入,，有業(yè)外人士表明，可能餐飲業(yè)全面復工一兩個月后才是一些品牌方的至暗時刻,。資本抄底餐飲業(yè)的第三個問題是時機判斷和價值判斷的不確定,。

對于餐飲人來說,，他們更關注資方的抄底態(tài)度,，資本是把餐飲品牌當成一個可供買賣的商品，還是能為品牌復工提供一定的賦能,？

受限于股權融資背后的“不平等條約”,，餐飲人更愿意向銀行借錢

據筷玩思維了解，自2月1日到3月25日,，有將近1.3萬家餐企因資金流斷裂且無力破局而退出了餐飲業(yè),。

有些品牌因資金危機而倒閉，有些則不然，有資方表示,，“好的餐飲品牌別說投資了,，你可能連老板都見不到?！边€有資方表示,，近期有數(shù)百家餐企正主動尋求資本幫助。

來看幾家已披露的案例,，浦發(fā)銀行向西貝授信4.3億元,，現(xiàn)已到賬1.2億元，同時西貝也與其它資本在對接中,；海底撈獲得中信銀行和百信銀行授信21億元,，現(xiàn)已到賬8.1億元,；3月中旬,，熊貓不走蛋糕宣布獲得IDG資本數(shù)千萬元A輪融資,；浦發(fā)銀行,、肥西農商銀行等金融機構向老鄉(xiāng)雞授信5億元；文和友于2月6月完成加華資本近億元人民幣的戰(zhàn)略融資,；巴奴于3月中宣布獲得番茄資本近億融資額,，巴奴表示,，這筆融資是之前就談好了的,，并非被“抄底”,。

如果以優(yōu)秀的品牌做對標,，我們發(fā)現(xiàn)了三個事實：一是我們并沒有看到餐飲品牌被抄底的跡象,；二是優(yōu)秀的品牌大多是“被動融資”,；三是比起資本方的股權融資,，餐飲老板更愿意接受銀行的授信貸款。

我們來看下這三種融資情況的區(qū)別。

一是股權融資,，指企業(yè)的股東愿意讓出部分企業(yè)所有權,，通過企業(yè)增資的方式引進新的股東,，同時使總股本增加的融資方式,。股權融資所獲得的資金,，企業(yè)方無須還本付息,，但新股東將與老股東同樣分享企業(yè)的贏利與增長(原概念)。

問題是：股權融資背后還存在一些“不平等的附加條約”,，有些不僅需要企業(yè)方簽對賭協(xié)議，還可能需要一定的利息等,，比如說聞名餐飲業(yè)的俏江南案例,，資本入局之后,，其創(chuàng)始人被對賭協(xié)議踢出了局。有業(yè)內人表示,，“不平等條約”是餐飲老板“仇視”資本的一大原因,。

二是授信貸款，其類似信用卡,，企業(yè)方拿錢后,，在限期內償還利息和本金即可。這是一種干凈利落的融資方式,，一旦市場環(huán)境好轉,，企業(yè)方可與資方“一刀兩斷”。

三是抄底,，說通俗點就是“賤賣”,，舉個例子，A是一個企業(yè)家,，他“不小心”步入沙漠危地,，在喪失了所有物資和體能的情況下，A向一個開著越野車的路人求救,，車主說,，我可以給你一瓶水，把電話借給你,，同時送你出沙漠,，但作為補償，你企業(yè)每個月的收益得分我一些,，以此作為我救你命的回報,。

我們看到，多數(shù)人將抄底視為時勢造英雄,，而所有時勢英雄的背后是無數(shù)的“不平等條約”堆起來的,。有的“不平等條約”是自愿入局,，有的是被迫履行。

值此疫情非常時期要想清楚,，這到底是不是錢的事兒,？

王陽明在《傳習錄》中有一段話，“君子之酬酢萬變,，當行則行,，當止則止，當生則生,，當死則死”,，這段話說出了市場機制下創(chuàng)業(yè)公司資源配備的真諦。

對于一個潛在的不治之癥人士來說,，他需要的不是更多的錢,，而是精準的治療方案。在非常時期,，品牌方要想清楚,，你要度過危機，這到底是不是錢的問題,。

一是復盤過去賺不到錢的原因,，是品牌問題還是品類問題，是打法問題還是經營問題,？二是復盤當下賬上沒錢的原因,，是戰(zhàn)術問題還是戰(zhàn)略問題？是執(zhí)行問題還是溝通問題,？三是思考如何渡過疫情,，是熬過去還是走過去？是有所得有所失,，還是懵懵懂懂手足無措,？

對于冷血動物來說，靠多穿衣服和糧食儲備,，這并不能讓它在冬天寒冷的室外自由活動，對于門店來說也同理,，如果門店在1月份的時候沒錢,，這時候房東免了他三個月的租金和管理費，員工自愿不要這三個月的工資,，供應商對門店的易耗品也全部做了退款處理,，待門店復工，如果經營者繼續(xù)用之前的打法,，這家店能活嗎,？

我們可以下一個定論,，如果復工后，門店還在用過去的打法,，這家店有極大概率會在復工后掛掉,，這時候，老板就能發(fā)現(xiàn)：倒閉,，有時候真的不是因為缺錢,，缺錢造成的門店倒閉可以治，而缺心眼造成的倒閉困局基本無藥可治,。

缺心眼不是眼界問題,，也不是格局問題，更不是知識儲備問題,；在經營上,，不是衛(wèi)生問題，也不是制度問題,，更不是戰(zhàn)術問題,，甚至不是戰(zhàn)略問題，而是基因問題,。

經營者無法改變自己的基因,，但卻可以改變門店的基因。改變門店基因需要有基因重組和基因編程能力,，比如說看產品結構,，當下的產品邏輯是否契合，某個產品是否得下線,，某些關聯(lián)產品是否得上線,？再比如說某位管理者的管理邏輯是否有問題，某個制度是否得動一動,，某個流程是否得去除,？又比如說視覺問題，廚房某堵墻是否得敲掉,，這堵墻背后隱藏的問題,、制度、流程等是否得重新梳理,？

而這一切,，考驗的是品牌方在疫情之難中學會了什么？拿到了什么武器,？怎么用這把武器給門店做基因編程,？

如果老板對疫情的態(tài)度是熬過去，那么他一定找不到這樣的武器,，而這把武器就是通往疫情后復工的船票,。老板只有搞定自己是否缺心眼的問題,，才能說自己最大的問題是缺錢。

也就是說,，如果資方只是給錢,，只是拿錢抄底，卻不去分析這個品牌到底是缺錢還是缺心眼,，也無法補齊這個品牌的基因問題,，那么資方即使成功抄底，也不過是將錢投入大海,。

結語

我們要談門店的心眼問題和基因問題,，意思是說資方在經營和投資之前，要將門店當成一個生命體,。

生命體關聯(lián)的是生態(tài)位,，考慮的是生命體的價值取代率。

再回到抄底這個詞,，它表面雖然是價格投資,，考驗的是從低價買入，但它實際考慮的卻是價值投資,，要做到低價持有,、高價拋出。

如果只是價格投資,，就基本耐不住寂寞,，資方也不會有耐心去復盤門店的實際情況，一旦買入,，短期流程就終結了,。如果抄底后價格持續(xù)下落，資方必當立即拋出,，這時候不僅賺不到錢,，甚至還會虧錢，更可能與品牌方老死不相往來,。

而唯有以價值投資為先,，資方才能理性對待品牌方，考慮的不是給多少錢,、賺多少錢,，而是說我除了給你錢，還能怎么幫你活下去并一起活得久,？

此外,，在以價格投資為先的談判中,，資方和企業(yè)方也必然陷入囚徒困境的博弈思維,，這對雙方都不友好,。如果遵循價值投資，抄底一詞于非上市公司基本是不存在的,。抄底終究是賭徒玩的事兒,，并不長久。再從概率上看,，抄底也基本買不到好貨,。

在筷玩思維看來，在資本與餐飲人的關系上,，雙方都得擺正自己的態(tài)度,，將彼此當成各自經營戰(zhàn)略的必需品，做好各自生態(tài)位的價值提升才是王道,。