什么是管理,？

有餐飲人表示，管理就是門店的店長(zhǎng),、店經(jīng)理,、廚師長(zhǎng)等管理人員每天做的事兒，以及管理人員對(duì)各層員工的行為規(guī)范,，也涵蓋了各層員工執(zhí)行的工作流程與制度等,。

從行業(yè)看，這確實(shí)是常規(guī)餐飲管理的基本呈現(xiàn),，也是大多餐飲老板一直在用的管理思維,，如果我們持續(xù)深入，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這種管理思維其實(shí)是向內(nèi)的,，主體是針對(duì)內(nèi)部進(jìn)行管控,。我們可以將這種常規(guī)向內(nèi)式的管理模式稱為“傳統(tǒng)管理”。

傳統(tǒng)管理有一定的傳統(tǒng)路徑,，在餐飲業(yè),，傳統(tǒng)管理對(duì)標(biāo)的也基本是傳統(tǒng)餐飲業(yè)。

但問題在于：多年前行業(yè)進(jìn)入餐飲+時(shí)代后,，傳統(tǒng)餐飲早已成了過去式,。而且，無論當(dāng)下是否還停留在傳統(tǒng)餐飲時(shí)代,，光是疫情對(duì)餐飲業(yè)的沖擊與改革,，傳統(tǒng)二字便不足以言道。

如果說傳統(tǒng)管理對(duì)應(yīng)當(dāng)下餐飲業(yè)可能已失效，那么行業(yè)是否將涌現(xiàn)新的管理思維,？新管理應(yīng)該如何理解,，其又將解決什么樣的問題？

傳統(tǒng)管理于餐飲業(yè)存在三大對(duì)立窘境,，這意味著傳統(tǒng)管理與當(dāng)下餐飲業(yè)的邏輯分離

我們把時(shí)間拉回半年前,，當(dāng)顧客還是一樣的顧客，當(dāng)餐飲業(yè)還是一樣的餐飲業(yè),，那時(shí)候的傳統(tǒng)管理是否已經(jīng)失效了,？

在筷玩思維看來，要思考這個(gè)問題,，我們不僅得了解傳統(tǒng)管理本身,，更得了解傳統(tǒng)管理語(yǔ)境與餐飲業(yè)當(dāng)下情境的匹配程度。

在常規(guī)理解中,，管理是指一定組織中的管理者通過實(shí)施計(jì)劃,、組織、領(lǐng)導(dǎo),、協(xié)調(diào),、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)。諾貝爾獎(jiǎng)獲得者赫伯特·西蒙用最短的內(nèi)容給出了管理的定義,，其認(rèn)為,，管理就是制定決策。

我們可以簡(jiǎn)單將之理解為：管理就是對(duì)“已知目的”和“既定目標(biāo)”的流程管控,，以避免發(fā)生已知目的和既定目標(biāo)外的其它內(nèi)容,。也就是說，管理是一種封閉的行為管控,，也是標(biāo)準(zhǔn)化的行為指導(dǎo),。

如果將管理的語(yǔ)境與餐飲業(yè)的情境對(duì)標(biāo)，我們就能發(fā)現(xiàn)其中的非契合矛盾,，餐飲業(yè)是一個(gè)開放性的,、非標(biāo)的、以市場(chǎng)/顧客為應(yīng)答中心的生產(chǎn),、加工,、服務(wù)行業(yè)，這明顯與封閉,、標(biāo)準(zhǔn)化的行為管控有著本質(zhì)上的邏輯差異,。

我們可以看到,，大多餐飲門店要么幾乎無管理,，要么執(zhí)行的是特定的(新)管理模式，又或者門店確實(shí)有嚴(yán)格的管理制度但基本不被顧客所認(rèn)可,。

1),、傳統(tǒng)管理之于餐飲業(yè)的窘境之一：過程可控與倉(cāng)促加工的對(duì)立

標(biāo)準(zhǔn)式樣的傳統(tǒng)管理更多用于工廠零售等業(yè)態(tài),，其從采購(gòu)、生產(chǎn),、加工,、成品交付等流程基本都是標(biāo)準(zhǔn)化且可控的，而餐飲業(yè)除了包子,、點(diǎn)心之外,，大多考驗(yàn)的是即時(shí)加工的交付能力，比如說需要顧客點(diǎn)餐,，然后服務(wù)員給廚房下單,，廚房才能執(zhí)行切配、加工,、出品等流程,。

可以看出，餐廳產(chǎn)品的交付環(huán)節(jié)是非常倉(cāng)促的,，講究熟手操作和即時(shí)應(yīng)答,。這時(shí)候自然無法用極度標(biāo)準(zhǔn)化的管理思維做掌控。

在即時(shí)生產(chǎn)加工環(huán)節(jié),，餐廳的廚師長(zhǎng)們幾乎非常有默契,，大多都擯棄了傳統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式,，采取的是極度靈活的即時(shí)支配模式,。比如說炒爐師傅空下來可以走兩步幫忙烤箱站位的同事，當(dāng)炒爐訂單來了,，不需要調(diào)控,，炒爐師傅基本自發(fā)回歸崗位。

問題是：廚房這種以訂單為中心的“新管理思維”卻沒有應(yīng)用到門店的服務(wù)系統(tǒng),。

我們可以看出,，傳統(tǒng)管理大多是基于過程可控而做的效率指導(dǎo)，而廚房特有的管理模式卻是基于過程不可控而采取的種種方式來應(yīng)對(duì)效率的成倍輸出,。

PS：基于廚房訂單的不可控,，廚房要做的不是效率提升，也不是讓效率達(dá)標(biāo),，而是效率的成倍輸出,，這方面下文會(huì)做表述。  

2),、傳統(tǒng)管理之于餐飲業(yè)的窘境之二：效率達(dá)標(biāo)與超效率的對(duì)立

傳統(tǒng)管理并不基于峰值做人效定量,，原因是傳統(tǒng)管理的人效如果基于峰值做定量，其結(jié)果必然導(dǎo)致庫(kù)存溢出和人效波谷(比如說前期生產(chǎn)太多，后期賣不出去),。

與傳統(tǒng)管理的人效定性剛好相反,，餐飲業(yè)靠的是峰值和超越峰值來賺錢，但門店(包括廚房和服務(wù)員等,，廚房問題更為明顯,，此處先談廚房的人效問題)卻又無法按峰值來配備人手，由此廚房效能的管理靠的是如何超越基本人效來完成訂單,。比如說一個(gè)廚師正常炒一道菜需要十分鐘,，而在高峰期時(shí)，門店通常需要廚師一分鐘炒好一道菜,，甚至要無限超越這個(gè)“不太正?！钡臄?shù)值。

要完成人效的超10倍增長(zhǎng),，傳統(tǒng)管理必然是失效的,，對(duì)于廚房新管理的需求，則要拆分一道菜的所有流程,，如提前切配,、人員高度協(xié)助、100%以訂單為中心等,。

可以看出,，傳統(tǒng)管理單純以標(biāo)準(zhǔn)人效做管控這明顯不適用于餐飲業(yè)的訂單應(yīng)答需求。

3),、傳統(tǒng)管理之于餐飲業(yè)的窘境之三：標(biāo)準(zhǔn)化與靈活性的對(duì)立

從盈利可續(xù)的角度看,，廚房管理并非第一重地，可能獲客路徑的分發(fā)才是核心,。

前文已經(jīng)提及,，廚房的新管理思維似乎并沒有應(yīng)用到門店的服務(wù)系統(tǒng)。此處就來談?wù)勥@個(gè)矛盾,。

在大多餐廳流程中,，門店管理和廚房管理之間的聯(lián)系幾乎是斷層的。其中的問題在于：餐廳管理要的是未來,，而廚房管理要的是當(dāng)下,。

PS：如果沒有顧客，廚房將無所事事,，這是門店要做的未來管理;如果廚房不能完成已有的訂單,，餐廳可能連當(dāng)下也沒有，這就是廚房要做的當(dāng)下管理,。  

疫情給餐飲業(yè)帶來了什么樣的福利和改革呢,？在筷玩思維看來,，疫情就像是新系統(tǒng)的重啟鍵，它幾乎對(duì)整個(gè)餐飲業(yè)固有的邏輯做了一次重構(gòu),，考驗(yàn)的是管理者的靈活管控能力。

比如說我們從未像當(dāng)下一樣要求每一個(gè)進(jìn)店的顧客和每一個(gè)提供服務(wù)的員工都帶上口罩(短周期性行為),，更比如說過去的餐廳從未將消毒液等作為日常衛(wèi)生的消耗儲(chǔ)備品(未來將是長(zhǎng)周期改變),，再比如說過去的餐廳從未像當(dāng)下一樣急于從非堂食渠道獲取利潤(rùn)(可能是長(zhǎng)周期需求)。

也就是說變化成了門店經(jīng)營(yíng)和門店管理的常態(tài),，在門店管理這一環(huán)節(jié),，則可能促使門店管理要像廚房管理一樣具有及時(shí)性，再基于門店管理的差異化,，門店管理不僅要做當(dāng)下管理,，更得具有未來的視野。

顯然,，傳統(tǒng)管理之于餐飲業(yè)確實(shí)有極明顯的非契合性,。

要將傳統(tǒng)管理升級(jí)為新管理，需要餐飲老板明白這兩個(gè)前置條件

廚房管理雖然沒有傳統(tǒng)管理的影子,，它還可能初具新管理的部分基因,，但基于邏輯通道的差異，我們也不能直接將廚房管理的形式套用到門店管理中,。

1),、廚房管理服務(wù)的是訂單而非顧客，需要門店管理補(bǔ)齊此方劣勢(shì)

廚房管理做的基本是被動(dòng)的工作,。比如說廚房得先預(yù)估客流量與訂單量才能給出采購(gòu)和食材儲(chǔ)備的清單,。再比如說顧客到店下單后，廚房才得以真正運(yùn)轉(zhuǎn),。

廚房解決的是服務(wù)顧客訂單的需求,，嚴(yán)格來說，廚房只是服務(wù)訂單而非服務(wù)顧客,。通常情況下,，一個(gè)菜品送出廚房，只要0投訴,，這個(gè)菜品的全部流程就此終結(jié),，而廚師們通常也并不搜集顧客用餐的具體反饋，甚至該菜品是否逃單,，這都不歸廚房管,。

我們從中可以看到，廚房并不解決顧客怎么來,，也不管顧客怎么去,，只是負(fù)責(zé)接單并出品而已,。

基于廚房服務(wù)的“缺陷”，門店要解決這個(gè)問題,，一是得做好引流,，二是得以顧客為中心，由此才能讓訂單持續(xù),。

雖然門店管理和廚房管理邏輯不同,，對(duì)象也不同，但兩方的目的基本相同,，不過都是讓門店持續(xù)經(jīng)營(yíng)且持續(xù)盈利而已,。

2)、接受變量并以變量為土壤是新管理的核心

為什么要有新管理,？最客觀的原因是環(huán)境變化成了常態(tài),。

在傳統(tǒng)管理的流水線思維上，可能其管理模式幾年或者幾十年都不需要有變化,，而餐飲業(yè)則不同,，比如說近些年餐飲業(yè)的線上變化看似風(fēng)平浪靜實(shí)則暗流涌動(dòng)，再到年初,，疫情徹底封鎖餐飲業(yè)的線下功能,，也讓餐飲業(yè)的盈利邏輯往線上靠攏，經(jīng)營(yíng)變量在當(dāng)下成了一大常態(tài),。

深扎線上,，找尋線上與線下結(jié)合的種種出口，持續(xù)打破堂食壁壘,，這是餐飲業(yè)近期的基本事實(shí),。

一場(chǎng)疫情讓忽視線下持續(xù)衰弱事實(shí)的餐飲人瞬間驚醒，全傳統(tǒng)管理或者全無管理的經(jīng)營(yíng)劣勢(shì)一下子就冒出來了,。

如果門店全走傳統(tǒng)管理,，則過于重視堂食，自然難以轉(zhuǎn)型線上,；如果門店全無管理,，則不能有效跟隨變化，更無法從變化中獲利,。

在筷玩思維看來,，所謂的新管理，不是簡(jiǎn)單粗暴地?cái)P棄舊有的管理模式,，也不是直接從無管理轉(zhuǎn)型到新管理,，而是從行業(yè)本質(zhì)出發(fā)，尊重變化,、擁抱變化,、正視變化,，并思考如何從變化中獲利的破局管理模式。

以顧客效率為主線,，梳理步入新管理模式的兩大關(guān)鍵

從短期行為看,，新管理就是快速適應(yīng)環(huán)境，并從環(huán)境變化中獲利的“借物利己”思維,，比如說直播興起的時(shí)候,，有人會(huì)認(rèn)為直播有什么好做的？而有些人則是評(píng)估自己的產(chǎn)品和品牌,，想著如何從直播中獲利。一個(gè)是掩耳盜鈴,，一個(gè)是雁過拔毛,，當(dāng)然后者更適用于商業(yè)。

再?gòu)拈L(zhǎng)期行為看,，所謂新管理便是找到讓品牌活得更久的應(yīng)對(duì)方式,，以避免品牌方一條道走到黑。新管理就是提前洞察到此路是否可能不通,，然后做好提前掉頭的準(zhǔn)備,。

1)、新管理就是顧客管理,，以顧客為流程

廚房擯棄了傳統(tǒng)管理還能致勝,，原因在于廚房管理的核心很通透，其以訂單效率為導(dǎo)向,。

在以訂單效率為導(dǎo)向的前提下,，廚房管理在用人和調(diào)崗方面極具靈活性，人員不以管理者為核心,，而以訂單效率為核心,。

比如說某個(gè)崗位人手空缺，隔壁崗位的人會(huì)自動(dòng)補(bǔ)上,，兩個(gè)互補(bǔ)崗位不需要向管理者做行程請(qǐng)示,；再比如說A崗位人手空缺，而B崗位剛好效率均衡,，這時(shí)候廚房老大就從效率均衡的崗位調(diào)動(dòng)人手,，管理者不需要考慮被調(diào)的那一方是否心理不平衡，因?yàn)樵趶N房管理中,，變量常在,，廚房本就是一個(gè)以技能為先的互助系統(tǒng)。對(duì)此,，有些廚房還安排了機(jī)動(dòng)人員,。

廚房以訂單為導(dǎo)向,，再回到廚房以外的門店部分，其管理要順延這個(gè)邏輯,，就得以顧客為導(dǎo)向(顧客產(chǎn)生了訂單,，訂單的上一層關(guān)系為顧客)。

很多人口口聲聲說,，我們是最以顧客為導(dǎo)向的品牌,，但實(shí)際上，即使顧客只是提出一個(gè)小小的要求,，服務(wù)員還得去請(qǐng)示店長(zhǎng),。這類門店便是假裝以顧客為導(dǎo)向?qū)嶋H還是以管理者為導(dǎo)向的行為模式，我們似乎得思考,，為什么會(huì)有這樣“口是心非”的行為邏輯,？

原因在于訂單是不變的，訂單只和產(chǎn)品關(guān)聯(lián),，而顧客是多變的,，服務(wù)員不止需要記錄顧客的明面需求，還得揣摩并溝通顧客的潛在需求,。訂單可以量化,，而需求既不能定量也不能定性。

以顧客為導(dǎo)向?qū)嶋H就是在做顧客溝通與顧客服務(wù),，但如果以溝通和服務(wù)這兩個(gè)詞為核心,，那么服務(wù)的范圍可能沒完沒了。我們得將顧客溝通和顧客服務(wù)套上管理,，將之引到經(jīng)營(yíng)方向,，這時(shí)候，我們就有了一個(gè)新的思路：以提高顧客效率為導(dǎo)向,。

什么是好的顧客,？最好的顧客依然只有一種，那就是來了不廢話,、直接點(diǎn)餐付費(fèi),，然后下次自己還愿意來，也愿意帶朋友來的高效率,、高粘性顧客,。

要做到這一點(diǎn)，就得從管理的方方面面去提升顧客效率,，從提升顧客效率的角度提高顧客滿意度,。

以常規(guī)快餐為例，所謂顧客效率就是顧客在進(jìn)店前,，他一眼就能看出門店是賣什么的,？門店的菜單數(shù)量剛剛好,，既不亂七八糟也不少的可憐；顧客拿起菜單能在30秒內(nèi)決定吃什么,，他不需要咨詢A菜和B菜的區(qū)別,，從菜單上就能一目了然；即使顧客有疑問,，服務(wù)員也能用最簡(jiǎn)短而有效的話來回答,，服務(wù)員不需要請(qǐng)示老員工，也不需要請(qǐng)示上級(jí),。

在顧客效率方面,，任何“您稍等，我?guī)湍鷨栆幌隆边@類都是最失敗的回答,，也是管理者的失責(zé),。

由此，如果餐廳真以顧客為導(dǎo)向,，則需要從顧客流程出發(fā),，重新設(shè)計(jì)一套以顧客效率為先,、以管理者為弱(以一線為先)的新管理模式,。

2)、新管理就是公關(guān)管理,，以公關(guān)為本

以顧客效率為先指的是向內(nèi)的服務(wù),，基于補(bǔ)齊的原則，我們來談一下向外的服務(wù),，即公關(guān),。

上文講了，好的顧客是自己愿意來,，同時(shí)還愿意帶朋友來,。自己來(包括復(fù)購(gòu))靠的是顧客效率、滿意度等方面的流程設(shè)計(jì),，是否愿意帶朋友來,，這可能要涉及到公關(guān)。

由于公關(guān)的范疇太廣,，此處只談基于線下服務(wù)的公關(guān)管理,。

對(duì)于多數(shù)餐飲單店而言，基本不可能設(shè)立單獨(dú)的公關(guān)部門,，線上公關(guān)也不可能與線下經(jīng)營(yíng)脫節(jié),，在餐飲門店，最省錢的公關(guān)便是服務(wù)即公關(guān),。其要點(diǎn)有二：一是以訂單效率/應(yīng)答效率提高顧客滿意度,；二是以嚴(yán)謹(jǐn)合格的日常管理讓顧客可能的不滿無跡可尋,。這兩點(diǎn)有個(gè)隱性前提：門店的產(chǎn)品和體驗(yàn)得持續(xù)迭代并持續(xù)超越顧客預(yù)期。

什么是嚴(yán)謹(jǐn)合格的日常管理,？舉一些反例,，比如說當(dāng)顧客在用餐，服務(wù)員在一旁大聲聊家常,，又或者員工在餐廳肆意打鬧,，更比如管理者在餐廳大發(fā)脾氣……

從盈利可續(xù)的角度看，餐廳是顧客的,，而不是餐廳自己的,。在公共關(guān)系上，餐廳管理也是公共關(guān)系管理,。

管理是形式,，服務(wù)是內(nèi)容，顧客是主體,，門店的管理與服務(wù),、形式與內(nèi)容的一言一行輸出如何，這決定了顧客對(duì)餐廳的未來需求,。

結(jié)語(yǔ)

我們綜合起來看,，所謂的新管理，無論是以訂單效率為先,，還是以顧客效率為先,，再或者以公關(guān)管理為先，核心都是如何從顧客身上持續(xù)取得利潤(rùn),。不僅要讓餐廳有命活,，更要讓餐廳活得久。

從門店盈利與顧客關(guān)聯(lián)的角度,，一是讓更多顧客源源不斷地為餐廳掏錢,，提高顧客基數(shù)/提高顧客存量與增量；二是提高顧客的單次消費(fèi)額,，適度提高人均客單價(jià),。

PS：讓顧客多掏錢當(dāng)然是好的，但如果人均高過了顧客心中的基準(zhǔn),，也可能導(dǎo)致該顧客流失,；要讓顧客持續(xù)復(fù)購(gòu)，則得保證已有產(chǎn)品的質(zhì)量,、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)能優(yōu)質(zhì)且高效迭代,、服務(wù)的高水準(zhǔn)輸出持續(xù)性、可消費(fèi)產(chǎn)品的基數(shù)與客群習(xí)慣吻合等，這都是商家要關(guān)注的地方,。

餐廳是基本不變且可控的,，顧客是持續(xù)變化且不可控的，要將這兩端對(duì)接起來,，就得用接受變量并思考如何從變量中獲利的新管理思維,。

那么，什么是傳統(tǒng)管理,，什么是新管理,，答案就很明顯了，所謂傳統(tǒng)管理,，就是杜絕變量的直行模式,，而新管理就是接受變量、期待變量并試圖從變量中獲利的彎道超車模式,。

門店要用傳統(tǒng)管理還是新管理,，看的是外界的變量是否存在，其變量是常態(tài)還是非常態(tài),？如果變量為零,，那么傳統(tǒng)管理就是上等的方法，而變量常在,，則得置換上新管理模式,。

總之，其中韻味,，餐飲老板們自行鑒賞,。