疫情將消散,，怎么看待疫情對(duì)餐飲行業(yè)的改革意義,？

如果將大環(huán)境比喻為菜園子,，那么有價(jià)值的餐飲門(mén)店就是蔬菜，而沒(méi)有價(jià)值或者價(jià)值偏低甚至趨于零的門(mén)店就相當(dāng)于雜草,，對(duì)此,，有餐飲人表示，“疫情就像農(nóng)夫在菜園里噴灑了除草劑”,。

疫情肆虐的現(xiàn)實(shí),，也相當(dāng)于一雙不可見(jiàn)卻又可感知的“市場(chǎng)之手”，它的功能就是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)自然淘汰機(jī)制下按了加速鍵,，一些賺不到錢(qián),、不明白餐飲業(yè)運(yùn)作原理、不具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,、不被市場(chǎng)喜歡的餐飲門(mén)店皆被加速淘汰,。

此外，一些資金儲(chǔ)備雄厚,、“餐飲信仰”純正,、經(jīng)營(yíng)信心千錘百煉的餐飲門(mén)店都在等疫情完全褪去，更在等疫情褪去后可能存在的報(bào)復(fù)性消費(fèi),。

如果說(shuō)疫情確實(shí)相當(dāng)于菜園里的除草劑,，這直指一個(gè)殘酷的問(wèn)題，報(bào)復(fù)性消費(fèi)救市似乎變得無(wú)足輕重,，該被淘汰的門(mén)店自然會(huì)被淘汰,，該存活的門(mén)店自然會(huì)存活。而如果我們僅是觀(guān)察到這個(gè)事實(shí),，其意義不大,。

在筷玩思維看來(lái)，唯有洞察到諸多事實(shí)背后的本質(zhì),，然后將之提煉并落地,，門(mén)店才可能基業(yè)長(zhǎng)青?；钕聛?lái)是經(jīng)營(yíng)的本事,，持續(xù)地活下去才是經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)。

無(wú)論有沒(méi)有報(bào)復(fù)性消費(fèi),，總有一些餐飲品牌排在了淘汰的陣列

近期,，多個(gè)城市的餐飲堂食逐步開(kāi)放(須通過(guò)檢疫等),。

以成都荼予茶館為例，其開(kāi)業(yè)第一天就近乎客滿(mǎn),。再看成都或重慶等同樣開(kāi)放了堂食的茶館,，也基本是類(lèi)似的情況。

但也不是所有開(kāi)業(yè)的門(mén)店都能客滿(mǎn),，一些臨街門(mén)店雖然開(kāi)了門(mén),，路上也有持續(xù)涌動(dòng)的人群，我們看到拉面,、快餐等少部分門(mén)店在飯點(diǎn)時(shí)也沒(méi)幾個(gè)人進(jìn)店,。

廣州大部分腸粉類(lèi)快餐似乎真迎來(lái)了“報(bào)復(fù)性消費(fèi)”，有些門(mén)店從早上開(kāi)門(mén)到晚上閉市,，一直都有顧客在排隊(duì),。

在深圳，某火鍋店為了限制客流,，門(mén)店恢復(fù)了塵封數(shù)月的叫號(hào)系統(tǒng),，而就在這家客滿(mǎn)火鍋店的對(duì)門(mén)，一家沙拉店的服務(wù)員愁容滿(mǎn)面,，一個(gè)進(jìn)店的顧客也沒(méi)有,，這兩家形成了強(qiáng)烈的對(duì)比，這就是近期餐飲堂食復(fù)工的一大縮影,。

有餐飲人表示,，市場(chǎng)真的很殘酷，大多數(shù)人熬過(guò)了疫情最艱難的時(shí)刻,，熬到了復(fù)工前夕,，終于迎來(lái)堂食開(kāi)放，卻幾乎死在了復(fù)工后的慘淡現(xiàn)實(shí),。

有餐飲人告訴筷玩思維,，門(mén)店即使客滿(mǎn)，入座率其實(shí)也就過(guò)去的三分之二,，比如說(shuō)一桌不能超過(guò)3到4個(gè)顧客,，每?jī)蓮堊雷酉噜彽木嚯x不得低于X米等(不同城市的要求與政策各有差異，有些城市早早就鼓勵(lì)餐飲復(fù)工,，有些城市還對(duì)餐飲堂食抱絕對(duì)禁止態(tài)度),。

1)、門(mén)店生意好的原因是什么,？報(bào)復(fù)性消費(fèi),？自身實(shí)力過(guò)硬？眾望所歸？

某火鍋店復(fù)工沒(méi)做任何營(yíng)銷(xiāo),，也沒(méi)有任何讓利活動(dòng),，甚至連團(tuán)購(gòu)都下線(xiàn)了，但復(fù)工第一天就迎來(lái)了用餐高峰,。老板認(rèn)為，這應(yīng)該就是報(bào)復(fù)性消費(fèi)了,。

某飲品店生意不錯(cuò),，老板自信無(wú)比，“這哪里是報(bào)復(fù)性消費(fèi),，我這是實(shí)力強(qiáng)硬,、眾望所歸”。

對(duì)比一些生意門(mén)可羅雀的情景,，這些客滿(mǎn)的老板確實(shí)有飄的資格,，這是難免的，畢竟餐飲業(yè)都被壓抑了2個(gè)多月,，曙光來(lái)臨,，同時(shí)還落到了自己門(mén)店，哪個(gè)老板能不飄,？

在筷玩思維看來(lái),，此時(shí)宣告勝利還為時(shí)尚早。老板們要從生意好的表象背后查明本質(zhì),，找尋門(mén)店生意為什么好的根本原因,，再思考此等場(chǎng)面是否可持續(xù)。

2),、看看這五類(lèi)情況,，別急著狂歡，須警惕短期性客滿(mǎn)

開(kāi)業(yè)連續(xù)數(shù)日客滿(mǎn),，這是品牌實(shí)力的證明嗎,？

①生意好，似乎與實(shí)力無(wú)關(guān)

一些餐飲老板還是很有理性的,，“整個(gè)商場(chǎng)復(fù)工的門(mén)店不到三成,，最早復(fù)工的一批，只要早前口碑不錯(cuò),，這時(shí)候當(dāng)然會(huì)被顧客優(yōu)先選擇,，嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，這不是優(yōu)先選擇,，而是只有你,，所以你贏了，這與實(shí)力無(wú)關(guān)”。

在復(fù)工的早期,，餐飲業(yè)好像回到了二十多年前,，在一個(gè)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)的剛需時(shí)代，只要開(kāi)門(mén),，遍地都是黃金,。

②決定復(fù)工速度的根本：消極待業(yè)與積極待業(yè)

同一個(gè)商場(chǎng)、同樣的檢疫驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn),，為什么有的門(mén)店早早復(fù)工,，有的門(mén)店卻不行？

來(lái)看三類(lèi)餐飲人,。

A類(lèi)老板收到堂食封禁通知時(shí),，他一直留在門(mén)店，想著什么時(shí)候可能復(fù)工,，復(fù)工的要求是什么,，需要做哪些改良？這類(lèi)老板在待業(yè)時(shí),，一直留在門(mén)店做準(zhǔn)備,，如優(yōu)化菜單、提升團(tuán)隊(duì)技能,、處理門(mén)店衛(wèi)生,、與顧客社群保持溝通等。

B類(lèi)老板在疫情期間折騰經(jīng)營(yíng),，如開(kāi)直播賣(mài)貨,、上線(xiàn)零售、發(fā)力外賣(mài)……總之,，能賺一筆算一筆,。

C類(lèi)老板一聽(tīng)疫情來(lái)了，門(mén)店一關(guān)就回家去了,。這類(lèi)老板在疫情前看不懂市場(chǎng)動(dòng)向,，在疫情中不明白市場(chǎng)現(xiàn)狀，疫情后對(duì)經(jīng)營(yíng)更迷茫了,。這類(lèi)門(mén)店別的不談,，單單空了兩個(gè)月的衛(wèi)生就是一大難題。

我們可以看出,，老板面對(duì)疫情的態(tài)度,，決定了門(mén)店在疫情后的經(jīng)營(yíng)狀況與復(fù)工速度。

③疫情過(guò)后,，一些沒(méi)有護(hù)城河的品類(lèi)不僅與報(bào)復(fù)性消費(fèi)無(wú)關(guān),，未來(lái)的市場(chǎng)體量更是堪憂(yōu)

一家拉面館全員在疫情期間操碎了心,，在沒(méi)有訂單的時(shí)候，老板和員工一起將門(mén)店衛(wèi)生提高了好幾個(gè)檔次,，好不容易熬過(guò)了2月,，熬到了3月中堂食開(kāi)放的時(shí)候，一整天居然沒(méi)幾個(gè)人進(jìn)店,。

一些沙拉店,、快餐店的生意也一般，老板們對(duì)于此類(lèi)場(chǎng)景表示不解,，而顧客卻非常明白,，經(jīng)歷疫情的隔離，人們已經(jīng)把很多沒(méi)有難度的菜品都試了一遍,，如沙拉就是蔬菜加沙拉醬，炸雞就是買(mǎi)腌制好的雞翅直接下鍋就可以,，再比如面條,，人們已經(jīng)在家吃到不想吃了，自然不會(huì)特意出去消費(fèi),。

也就是說(shuō),，在堂食解禁的早期，一些“方便類(lèi)餐飲”的生意必將受到影響,。顧客可能不喜歡一些“餐飲水準(zhǔn)”過(guò)低的門(mén)店,，一些沒(méi)有護(hù)城河/替代性過(guò)高的產(chǎn)品、品類(lèi),、門(mén)店必然首當(dāng)其沖,。

以熱干面類(lèi)加盟品牌為例，面是配送的,，醬料也是配送的,，門(mén)店只需要簡(jiǎn)單加熱就能出品，而同樣的產(chǎn)品在家庭端沒(méi)有門(mén)檻,，人們可以去淘寶端購(gòu)買(mǎi)然后儲(chǔ)備在家里隨時(shí)享用,，甚至連四處可見(jiàn)的便利店均有售賣(mài)。在疫情期間,，人們把這些該吃的,、能吃的，基本都試了一遍,。

我們可以預(yù)見(jiàn),，無(wú)論這類(lèi)門(mén)店多努力，只要產(chǎn)品不變,，只要產(chǎn)品沒(méi)有門(mén)檻,，這類(lèi)門(mén)店基本沒(méi)有報(bào)復(fù)性消費(fèi)可言,，甚至在未來(lái)，這類(lèi)門(mén)店的市場(chǎng)體量也會(huì)有所縮減,。

④隨著堂食逐步解禁,，前期生意好的門(mén)店可能只是周期性而已

在復(fù)工初期，第一家開(kāi)門(mén)且口碑尚好的餐廳更受歡迎,，而隨著顧客對(duì)之逐步失去新鮮感,，再加上其它同樣優(yōu)質(zhì)門(mén)店也加入了復(fù)工的陣列，這些更早開(kāi)業(yè)門(mén)店的好生意可能只是周期性而已,。

不好的生意可能長(zhǎng)期不好,，而好的生意也可能是短周期現(xiàn)象，這意味著市場(chǎng)本質(zhì)與需求永遠(yuǎn)是跳躍前進(jìn)的,。

A餐廳過(guò)去口碑不錯(cuò),，餐飲屬性明顯，如用開(kāi)放式廚房做呈現(xiàn),，內(nèi)場(chǎng)廚師與外場(chǎng)員工比例為1:1,，甚至廚師數(shù)略多于服務(wù)員，這類(lèi)門(mén)店如果提前復(fù)工,，大多會(huì)受到顧客的優(yōu)先追捧,，其至少有一次的周期性高峰。

B餐廳過(guò)去口碑一般,，餐飲屬性一般,，如產(chǎn)品制作流程短、工藝簡(jiǎn)單,、無(wú)明顯風(fēng)格,，這類(lèi)門(mén)店復(fù)工可能會(huì)有短周期性高峰，隨著其它門(mén)店持續(xù)復(fù)工,，這類(lèi)門(mén)店的業(yè)績(jī)可能面臨持續(xù)下滑的境地,。

C餐廳過(guò)去口碑微弱，餐飲屬性一般,，產(chǎn)品可替代性極高,，也無(wú)明顯風(fēng)格，這類(lèi)門(mén)店在常規(guī)場(chǎng)景上,，基本與周期性高峰無(wú)緣,。

B、C類(lèi)餐廳業(yè)績(jī)下滑可以說(shuō)“情有可原”,，A類(lèi)餐廳雖然整體不錯(cuò),，但問(wèn)題就出在該餐廳如果沒(méi)有持續(xù)性且正確的升級(jí)，其持續(xù)經(jīng)營(yíng)不過(guò)是在吃老本而已,。沉浮于競(jìng)爭(zhēng),，大多也消亡于競(jìng)爭(zhēng),。

以2017年流行的酸菜魚(yú)餐廳為例，假如這類(lèi)門(mén)店口碑尚好,、衛(wèi)生上等,、食材新鮮、廚師工藝好,，但它們?cè)诋?dāng)下競(jìng)爭(zhēng)力如何,？

我們看到了一個(gè)殘酷性的事實(shí)，門(mén)店可見(jiàn)的競(jìng)爭(zhēng)力只是短期,，要持續(xù)性發(fā)展,，還需門(mén)店有長(zhǎng)期、抗周期性的,、從行業(yè)與需求本質(zhì)出發(fā)的競(jìng)爭(zhēng)力作為發(fā)展之盾,。

⑤不讀懂顧客心理的經(jīng)營(yíng)方式、無(wú)管理的門(mén)店,，也屬于行將淘汰的陣列

有餐飲人分享了一個(gè)案例,。

有一家門(mén)店復(fù)工了，老板非常開(kāi)心,，也為了讓顧客放心，該老板用白紙黑字寫(xiě)了幾張“已消毒,，請(qǐng)放心享用”的告示貼在門(mén)口,。有趣的是，這家店雖然復(fù)工很早,，但生意并不好,。

為什么生意不好？分享案例的餐飲人表示,，白紙黑字太過(guò)于嚴(yán)肅刻板了,，復(fù)工這種喜慶的事兒，為什么要用白紙黑字,？為什么還貼了好幾種同樣的白紙黑字,？這多不喜慶！

我們看到,，疫情不止是菜園里的除草劑,，部分營(yíng)養(yǎng)不良的蔬菜也屬于被侵害的一類(lèi)。正如歷史永遠(yuǎn)是跳躍前進(jìn)的,，過(guò)去農(nóng)夫可能種種大白菜就能高枕無(wú)憂(yōu),，而當(dāng)下如果不儲(chǔ)備娃娃菜和其它蔬菜的種子，一旦人們吃膩了大白菜,，那這個(gè)農(nóng)夫的生活就很艱難了,。

疫情推動(dòng)的諸多變革總是在詢(xún)問(wèn)從業(yè)者,，你學(xué)會(huì)了什么足以讓你隨著歷史一起跳躍前行？你學(xué)會(huì)了什么足以躲避歷史跳躍時(shí)擲出的必殺長(zhǎng)矛,？

餐飲業(yè)隨著變革而變革,，餐飲人不再“單純”

疫情讓餐飲人學(xué)會(huì)了什么？如果不談消毒,、衛(wèi)生等“術(shù)”的層面,，那就只能從餐廳結(jié)構(gòu)性的基本變化入手了。

先來(lái)講一個(gè)真實(shí)的故事,。

A是某代工廠(chǎng)的廠(chǎng)二代,，有一個(gè)客戶(hù)C經(jīng)常找A代工一些貼牌鞋子，A告訴C,，“你現(xiàn)在要有長(zhǎng)線(xiàn)思維,，你有大量的用戶(hù)，為什么不試著建設(shè)自己的品牌,？”

A告訴C,，有一個(gè)類(lèi)似的客戶(hù)D，他就是從貼牌產(chǎn)品升級(jí)到自有品牌的輸出,，最終實(shí)現(xiàn)了銷(xiāo)量的成倍增長(zhǎng),。

聽(tīng)了A生動(dòng)且有案例的介紹，C心動(dòng)了,，于是給A下了單,，決心投入自有品牌建設(shè)。

一個(gè)月后,，C找A退貨,，原因是自有牌子沒(méi)人要。

作為局外人,，我們可以思考案例中C的自有品牌為什么沒(méi)有銷(xiāo)量,？是自有品牌思路不對(duì)？是銷(xiāo)售方式不對(duì),？是定價(jià),、產(chǎn)品問(wèn)題？還是大環(huán)境問(wèn)題,？

對(duì)此,，C并沒(méi)有深入思考，他只是一退了之,。

我們看到,，案例中的A、C,、D這三類(lèi)人,，他們也是餐飲業(yè)的?？汀?

以直播帶貨為例,，餐飲人A通過(guò)直播賣(mài)貨賺了錢(qián),，于是告訴餐飲人C，講明自己直播賺錢(qián)的事實(shí)并舉了案例,，指出餐飲人D,、F、G都通過(guò)直播賺了錢(qián),。

有了案例和方法,，餐飲人C也入局直播，結(jié)果投進(jìn)去的錢(qián)都打了水漂……

通過(guò)疫情對(duì)餐飲業(yè)的種種改革,，我們發(fā)現(xiàn)了兩個(gè)變化,。

一是餐飲人運(yùn)用工具能力的提升，如堂食無(wú)法經(jīng)營(yíng)的時(shí)候有大量餐飲人利用直播帶貨,、用零售工具改良門(mén)店業(yè)態(tài)等,。

二是術(shù)的層面與經(jīng)營(yíng)關(guān)聯(lián)已不再緊密，過(guò)去是老板學(xué)了方法論就跑,，然后可能在實(shí)踐時(shí)才發(fā)現(xiàn)該方法不適合自身品類(lèi),，但大多隨意調(diào)整也能破局；再是老板學(xué)了方法,，也找對(duì)了品類(lèi),，結(jié)果落地時(shí)才發(fā)現(xiàn)該方法與自身能力不匹配、與自身資源不匹配,、與自身客群不匹配,、與自身發(fā)展周期不匹配……總之,，即使方法論公開(kāi)化,，但問(wèn)題依然無(wú)解，術(shù)的落地越來(lái)越透明,，但大多無(wú)助于問(wèn)題門(mén)店的破局,。

在筷玩思維看來(lái)，這并不是近期才有的變化,，由于餐飲業(yè)偶有大環(huán)境不可逆的變革與常有不可控的競(jìng)爭(zhēng),，門(mén)店的餐飲結(jié)構(gòu)(明面且可見(jiàn)的因素)與餐飲能力要求(背面且不可見(jiàn)的因素)早在數(shù)年前就有了波動(dòng)性的變化，只不過(guò)疫情加速并主導(dǎo)了這樣的變化而已,。

從“餐飲+”概念開(kāi)始,，餐廳的結(jié)構(gòu)性等變化最顯著特征就是餐廳解決的不再只是用餐的需求，比如說(shuō)有些老板認(rèn)為餐廳是在賣(mài)時(shí)間與服務(wù)(海底撈等),，有些老板認(rèn)為餐廳是在賣(mài)歡樂(lè)與熟悉感(麥當(dāng)勞等),，有些老板認(rèn)為餐廳是在賣(mài)效率與體驗(yàn)(外婆家等),，有些老板認(rèn)為餐廳是在賣(mài)品質(zhì)與體驗(yàn)(喜家德等)……

PS：需要注意的是，以麥當(dāng)勞,、海底撈等為例并不是說(shuō)這些品牌提出了此類(lèi)概念,，而是舉例的品牌相近于我們提出的概念。

餐廳不止是在售賣(mài)餐飲需求,，這是餐廳呈現(xiàn)與功能性的升級(jí),，有了這個(gè)開(kāi)端，之后才有了盈利方式的改革,，如從線(xiàn)下到線(xiàn)上,、從線(xiàn)上外賣(mài)衍生到直播和零售等。

所謂餐飲結(jié)構(gòu)性變化與能力要求變化是一個(gè)非常復(fù)雜的內(nèi)容,，關(guān)乎競(jìng)爭(zhēng)推動(dòng),、行業(yè)基建升級(jí)、需求波動(dòng)性,、更關(guān)乎新餐飲人的崛起等,。

通過(guò)疫情，我們還發(fā)現(xiàn)了另一些有趣的事兒,。上文講的是老板從品牌,、門(mén)店的角度做結(jié)構(gòu)性調(diào)整，此處我們來(lái)談另一種結(jié)構(gòu)性調(diào)整,，即老板個(gè)人的業(yè)務(wù)調(diào)整(此類(lèi)是允許但可能非正確的案例),。

A是一個(gè)小龍蝦老板，疫情早期,，A幫某火鍋品牌賣(mài)底料,。疫情中期，A在朋友圈賣(mài)水果,。疫情后期,，A給人直播講課收打賞。

這位老板在干嘛,？經(jīng)營(yíng)小龍蝦,？經(jīng)營(yíng)火鍋底料？做直播IP,？

A表示,，“為了生存，哪里可以賺錢(qián)就去哪里,?！?

至于品牌效應(yīng)，A認(rèn)為，都不能生存了,，哪里有什么品牌效應(yīng),？

縱觀(guān)商界，這樣的案例并不少,。疫情真是一個(gè)“改頭換臉器”,，它將一個(gè)過(guò)去從早到晚只研究小龍蝦的老板變成了“商業(yè)奇才小能手”。

餐飲行業(yè)將迎來(lái)什么樣的升級(jí),？餐飲人又該如何應(yīng)對(duì)這樣的變化,？

我們來(lái)思考一些周期性的問(wèn)題。

從2019年到2020年,，餐飲業(yè)真的發(fā)生變化了嗎,？

疫情前的餐飲業(yè)和疫情后的餐飲業(yè)是否有本質(zhì)性的變化？

從微觀(guān)的角度看,，從2018年到2019年的餐飲業(yè)是否發(fā)生了本質(zhì)性的變化,？

從宏觀(guān)的角度看，從秦朝到清朝,、從民國(guó)到當(dāng)下,，餐飲業(yè)是否發(fā)生了本質(zhì)性的變化？

很多人可能認(rèn)為,，從古至今餐飲業(yè)確實(shí)有三大變化,，一是菜品種類(lèi)/烹飪技巧等的增量升級(jí)，二是世界級(jí)菜系集結(jié)到同一相近物理空間的同位競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)(比如說(shuō)在上海,，我們就能吃到全國(guó),、甚至全球的正宗與創(chuàng)新菜系，這在民國(guó)前是沒(méi)有的,，一些創(chuàng)新融合菜甚至在十年前都看不到),，三是互聯(lián)網(wǎng)等工具改良餐飲業(yè)形成的結(jié)構(gòu)性迭代。

我們可以將這三大變化稱(chēng)為文明發(fā)展的必然性變化,，而在時(shí)代周期面前,，表面可見(jiàn)的必然性變化幾乎都算不上值得言說(shuō)的變化，甚至都不算是本質(zhì)性的變化,。

在筷玩思維看來(lái),，無(wú)論任何朝代,，顧客只為好吃,、只為好產(chǎn)品、只為餐飲體驗(yàn)付費(fèi),，過(guò)去是這樣,，當(dāng)下2020年依然是同一個(gè)邏輯。比如說(shuō)一個(gè)菜品超級(jí)難吃,，即使服務(wù)很好,、衛(wèi)生優(yōu)異,，一個(gè)清朝的顧客覺(jué)得菜品不滿(mǎn)意，他不會(huì)付錢(qián),，一個(gè)00后吃了這樣難吃的菜品,，他也不可能給出五星好評(píng)。

單從顧客體驗(yàn)與需求的角度,，餐飲業(yè)從古至今幾乎還沒(méi)有任何本質(zhì)上的升級(jí),。也就是說(shuō)，無(wú)論疫情對(duì)餐飲業(yè)將造成什么樣的認(rèn)知升級(jí),，在落地的時(shí)候,，餐飲人也都還得從餐飲本質(zhì)的角度出發(fā)。

1),、有些老板傾向于讓餐廳變成一家公司/一個(gè)平臺(tái)

公司最通俗的定義是一個(gè)可以買(mǎi)賣(mài)的,、透明的、公開(kāi)的,、可以被管理的組織,。我國(guó)餐飲業(yè)公司化基本是從互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代風(fēng)投入局開(kāi)始，基于數(shù)據(jù)的透明化,，餐飲門(mén)店成了一個(gè)可以買(mǎi)賣(mài),、入股、交易的“大產(chǎn)品”,，在公司的邏輯下,，餐飲門(mén)店的大老板/創(chuàng)始人都能被“換掉”。

既然餐廳可以公司化,，那么餐廳的產(chǎn)品和產(chǎn)品的銷(xiāo)售渠道以及產(chǎn)品的組合方式等通通都可以“公司化”,。

有了這一思維轉(zhuǎn)變，在公司思維之下,，餐廳的經(jīng)營(yíng)行為就升級(jí)了,，如設(shè)計(jì)明檔并不是為了滿(mǎn)足顧客需求，而是讓餐廳做透明化,、公開(kāi)化管理的市場(chǎng)公關(guān),，同時(shí)順帶滿(mǎn)足一下顧客的需求而已。

再到產(chǎn)品迭代加速,、分離廚房功能,、主推供應(yīng)鏈和預(yù)制產(chǎn)品的銷(xiāo)售，包括后來(lái)的直播帶貨,、零售發(fā)展,、餐廳增加零售產(chǎn)品區(qū)等，這些都是公司思維給餐飲業(yè)帶來(lái)的變革。

2),、公司思維與餐飲思維的相互影響與互相推動(dòng)

當(dāng)公司思維大力改革餐飲業(yè)并有實(shí)際案例的時(shí)候,，餐飲本身的特性也有了一定的升級(jí)，甚至發(fā)生了少部分結(jié)構(gòu)性的融合,。

以包子店為例,，在傳統(tǒng)模式上，包子店的老板通常只在凌晨時(shí)制作包子,，制作的區(qū)域通常也只在不可見(jiàn)的半封閉廚房中,，顧客在購(gòu)買(mǎi)包子的時(shí)候，只能看到蒸包子的過(guò)程,，卻看不到制作的過(guò)程,。我們稱(chēng)之為A店。

包子加盟店經(jīng)營(yíng)更省心,，他們從總部/工廠(chǎng)拿貨,，省去了制作的過(guò)程，門(mén)店只需要有冰柜儲(chǔ)備速凍包子即可,，我們稱(chēng)之為B店,。

這時(shí)候，顧客無(wú)論買(mǎi)A店的產(chǎn)品還是B店的產(chǎn)品,，他們看到的都只有蒸包子的過(guò)程,。對(duì)比之下，B店比A店省事,，出品更穩(wěn)定,，老板的時(shí)間也更充足。這時(shí)候,，如果你是創(chuàng)業(yè)者,，你會(huì)選擇哪個(gè)模式？我們看到大多數(shù)人都選擇了B店模式,。

但是,，更多人選擇了B店，那么A店消失了嗎,？并沒(méi)有,。

在一次偶然的時(shí)機(jī)，A店人手不足,，于是只能將廚房制作包子的過(guò)程搬到了外面,，這時(shí)候，顧客看到了A店有現(xiàn)場(chǎng)做包子的呈現(xiàn),，于是人們就全部流向了A店,。

基于A店的特性，B店也做了優(yōu)化,，總部不再配送成品包子,，而是給店員進(jìn)行手藝培訓(xùn)，將最后包包子的過(guò)程推向了前臺(tái),。

3),、疫情之下，公司思維和餐飲思維誰(shuí)更受寵,？

餐飲門(mén)店在疫情之下的抗風(fēng)險(xiǎn)能力可以總結(jié)為幾個(gè)關(guān)鍵詞：運(yùn)氣,、靈活性、多樣化,、口碑等,。

運(yùn)氣指的是地理位置與品類(lèi)選擇，我們看到一些在景區(qū)內(nèi)的餐飲門(mén)店,，這類(lèi)最早被封閉,，即使在疫情中后期，它們甚至連外賣(mài)也做不了,，更包括品類(lèi)的問(wèn)題,，如野味和類(lèi)野味門(mén)店的迷茫，又如一些疫情期間不太受“歡迎”的普通面食,、普通快餐等,。

靈活性來(lái)自于門(mén)店產(chǎn)品等的改良或拆分組合能力。工藝流程越長(zhǎng),，門(mén)店可靈活性拆分的內(nèi)容就越多,。工藝流程越短，門(mén)店可靈活性拆分的可能就越少,。比如說(shuō)一個(gè)加盟的包子店,，拿到手的就是成品的包子，那么可拆分的流程也就是考慮要不要將速凍包子單賣(mài)出去而已,。

在靈活性一環(huán),，還得提一下組織的作用，比如說(shuō)加盟店可以賣(mài)速凍包子,，這是供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì),。而一家常規(guī)包子單店，這類(lèi)門(mén)店無(wú)論流程再長(zhǎng)也沒(méi)用,，沒(méi)有品牌力,、沒(méi)有組織優(yōu)勢(shì)，該門(mén)店既不能賣(mài)面粉,，又不能賣(mài)肉餡,，就算賣(mài)速凍包子也不方便,。對(duì)這類(lèi)門(mén)店來(lái)說(shuō)，零售加工是它們的一大劣勢(shì),。

由此,，在靈活性上，長(zhǎng)工藝流程還需結(jié)合組織力等,，如眉州東坡,、西貝這類(lèi)企業(yè)，它們就可以將顆粒度與可能性拆到很細(xì),，從食材到半成品,，再到成品等，皆可銷(xiāo)售,。

多樣化的前提是靈活性改革,，有了產(chǎn)品與品牌功能的靈活性，門(mén)店才能在渠道方面有多樣化的收入,，如通過(guò)拆分,，知道XX產(chǎn)品可以通過(guò)直播銷(xiāo)售、XX產(chǎn)品可以上外賣(mài)平臺(tái),、XX產(chǎn)品可以做電商零售等,。

諸多案例也表明了，并不是隨便做直播就能帶來(lái)銷(xiāo)量的大滿(mǎn)貫,，這些都要基于平時(shí)積累的口碑與品牌力等,。

一些品牌方也非常聰明，如果平時(shí)沒(méi)有口碑,，那么疫情期間就是打造口碑的最佳時(shí)期,。

4)、警惕“疫情后遺癥”

近期,，大家都看到了口罩銷(xiāo)量的暴增,，有很多曾經(jīng)滯銷(xiāo)的口罩經(jīng)銷(xiāo)商都在一月份實(shí)現(xiàn)了訂單的數(shù)千倍暴增。

看到了這樣的市場(chǎng)機(jī)會(huì),，有些人想,，要不要開(kāi)一家口罩廠(chǎng)？要不要趕緊囤貨,？這就是典型的“疫情后遺癥”,。

“疫情后遺癥”指的是多數(shù)被疫情催生的業(yè)態(tài)，它們的生命力也僅限于疫情期而已,。也就是說(shuō),，如果餐飲人認(rèn)為疫情期間做直播、做零售改革等是大事兒,，疫情后也將大力實(shí)踐,，這也是“疫情后遺癥”,。

結(jié)合上文，不具備靈活性,、多樣化,、口碑、供應(yīng)鏈賦能以及組織力的餐廳,，還是老老實(shí)實(shí)回到餐飲本質(zhì)去思考如何服務(wù)好顧客最為實(shí)際,。

5),、從餐飲本質(zhì)出發(fā),，門(mén)店在疫情后應(yīng)該做哪些改良？

在疫情時(shí),，餐飲人要調(diào)整方向,，在疫情后，餐飲人也要思考未來(lái),，待堂食回歸正常,，也不建議餐飲人走回最老的路，老路固然好走,，但也容易好了傷疤忘了疼,。

①經(jīng)營(yíng)改革：不要讓顧客覺(jué)得門(mén)店的錢(qián)太好賺了

灣仔碼頭外賣(mài)店做不起來(lái)，有很大原因在于：顧客覺(jué)得老板的錢(qián)太好賺了(只是猜想,，非絕對(duì)),。

比如說(shuō)任何一個(gè)人都能撕開(kāi)速凍水餃的包裝，將之煮熟然后配送,。

為什么料理包餐廳需要將廚房藏起來(lái),？就是不讓顧客看到自己的錢(qián)太好賺了。

撕開(kāi)料理包,，倒在米飯上,，這個(gè)行為在便利店，顧客在自己家里都能做,，為什么非要去餐廳,？

有兩個(gè)問(wèn)題：一是沒(méi)有工藝也沒(méi)有手藝，二是不好吃,。這兩個(gè)問(wèn)題重合起來(lái),，自然不符合餐飲業(yè)的本質(zhì)。

為什么潮汕牛肉火鍋在明檔區(qū)現(xiàn)切牛肉受到了顧客的歡迎,？干凈,、衛(wèi)生、新鮮是一方面,，主要原因還在于顧客覺(jué)得吃這份牛肉真不容易,，而且也真好吃,。

為什么有些水餃店要在門(mén)口包水餃給顧客看？不止是人手不足,，老板更是告訴顧客,，“看，我賺這個(gè)錢(qián)是花了心思的,，是有手藝的,。”

工藝流程越長(zhǎng),，門(mén)店的靈活性和能動(dòng)性越高,，同時(shí)，經(jīng)營(yíng)者也越辛苦,，更非?？简?yàn)手藝，基于此,，顧客更愿意讓這類(lèi)餐廳賺到錢(qián),。

PS：如果門(mén)店的錢(qián)確實(shí)很好賺，也確實(shí)一點(diǎn)都不辛苦,，更確實(shí)一點(diǎn)都不需要手藝,，那就將之隱藏起來(lái)，不讓顧客知道(可以學(xué)吉野家,，但不要當(dāng)著顧客的面剪開(kāi)料理包),。  

②盈利改革：不要讓堂食的路堵住門(mén)店的盈利模式

門(mén)店的產(chǎn)品很好，也具有零售屬性,，加上品牌方有供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì),，更有品牌口碑，在人手充足的情況下,，為什么不多開(kāi)發(fā)幾個(gè)盈利模式呢,？

比如說(shuō)某椰子雞餐廳的雞肉確實(shí)質(zhì)量很高，也確實(shí)從外地空運(yùn)而來(lái),，那么將門(mén)店當(dāng)成零售場(chǎng),，在外賣(mài)等平臺(tái)售賣(mài)雞肉不成問(wèn)題吧？開(kāi)直播賣(mài)椰子,，然后從流通區(qū)發(fā)貨,，這不成問(wèn)題吧？

如果可能,，不要讓堂食和外賣(mài)限制了門(mén)店的其它盈利可能,，這是疫情教會(huì)餐飲人最基本的事實(shí)。前提是：門(mén)店有能力對(duì)這方面進(jìn)行盈利改革,。

③口碑改革：顧客為王,、員工為王,、制度為王都有缺陷，唯有品牌才是王道

顧客為王弱員工,，員工為王弱顧客,，制度為王弱口碑(弱指的是對(duì)之不利)。我們看到,，顧客是流動(dòng)的,，員工是持續(xù)更新的，制度更是時(shí)常改革的,，如果只有一個(gè)不變,，那就是品牌。

品牌長(zhǎng)存,，顧客與員工才得以依附,。

比如說(shuō)海底撈表面上是服務(wù)為王/顧客為王,，其實(shí)一切都是以品牌為王做主導(dǎo),，市場(chǎng)記住的不只是海底撈的服務(wù)，更是海底撈這三個(gè)字的影響力,。

總的來(lái)說(shuō),，疫情終將過(guò)去，疫情帶來(lái)的教育與改革終成傷疤,，傷疤會(huì)掉落并長(zhǎng)出新肉,，疫情也會(huì)褪去并在市場(chǎng)上留下真正的強(qiáng)者。

這給門(mén)店帶來(lái)的思考是：不要去看短期事實(shí),，只有關(guān)注長(zhǎng)期行為,，門(mén)店才得以長(zhǎng)存。門(mén)店的產(chǎn)品一直在變,，門(mén)店的盈利模式一直在變,，門(mén)店接待的顧客也一直在變，就連員工,、制度,、管理者都持續(xù)在變，而唯一不變的,，唯有品牌,。

無(wú)論是封建時(shí)皇帝家的御廚，還是當(dāng)下路邊攤的小門(mén)店,，餐飲品牌化的核心只有一個(gè),，就是保持好產(chǎn)品的手藝加上照顧好顧客的需求。

這是餐飲業(yè)的本質(zhì),，過(guò)去不曾變化,，當(dāng)下也是如此,。