疫情將消散，怎么看待疫情對餐飲行業(yè)的改革意義,？

如果將大環(huán)境比喻為菜園子,，那么有價(jià)值的餐飲門店就是蔬菜，而沒有價(jià)值或者價(jià)值偏低甚至趨于零的門店就相當(dāng)于雜草,，對此,，有餐飲人表示，“疫情就像農(nóng)夫在菜園里噴灑了除草劑”,。

疫情肆虐的現(xiàn)實(shí),，也相當(dāng)于一雙不可見卻又可感知的“市場之手”，它的功能就是在市場經(jīng)濟(jì)自然淘汰機(jī)制下按了加速鍵,，一些賺不到錢,、不明白餐飲業(yè)運(yùn)作原理、不具市場競爭力,、不被市場喜歡的餐飲門店皆被加速淘汰,。

此外，一些資金儲備雄厚,、“餐飲信仰”純正,、經(jīng)營信心千錘百煉的餐飲門店都在等疫情完全褪去，更在等疫情褪去后可能存在的報(bào)復(fù)性消費(fèi),。

如果說疫情確實(shí)相當(dāng)于菜園里的除草劑,，這直指一個(gè)殘酷的問題，報(bào)復(fù)性消費(fèi)救市似乎變得無足輕重,，該被淘汰的門店自然會被淘汰,，該存活的門店自然會存活。而如果我們僅是觀察到這個(gè)事實(shí),，其意義不大,。

在筷玩思維看來，唯有洞察到諸多事實(shí)背后的本質(zhì),，然后將之提煉并落地，門店才可能基業(yè)長青,?；钕聛硎墙?jīng)營的本事，持續(xù)地活下去才是經(jīng)營的本質(zhì),。

無論有沒有報(bào)復(fù)性消費(fèi),，總有一些餐飲品牌排在了淘汰的陣列

近期,，多個(gè)城市的餐飲堂食逐步開放(須通過檢疫等)。

以成都荼予茶館為例,，其開業(yè)第一天就近乎客滿,。再看成都或重慶等同樣開放了堂食的茶館，也基本是類似的情況,。

但也不是所有開業(yè)的門店都能客滿,，一些臨街門店雖然開了門，路上也有持續(xù)涌動的人群,，我們看到拉面,、快餐等少部分門店在飯點(diǎn)時(shí)也沒幾個(gè)人進(jìn)店。

廣州大部分腸粉類快餐似乎真迎來了“報(bào)復(fù)性消費(fèi)”,，有些門店從早上開門到晚上閉市,，一直都有顧客在排隊(duì)。

在深圳,，某火鍋店為了限制客流,，門店恢復(fù)了塵封數(shù)月的叫號系統(tǒng)，而就在這家客滿火鍋店的對門,，一家沙拉店的服務(wù)員愁容滿面,，一個(gè)進(jìn)店的顧客也沒有，這兩家形成了強(qiáng)烈的對比,，這就是近期餐飲堂食復(fù)工的一大縮影,。

有餐飲人表示，市場真的很殘酷,，大多數(shù)人熬過了疫情最艱難的時(shí)刻,，熬到了復(fù)工前夕，終于迎來堂食開放,，卻幾乎死在了復(fù)工后的慘淡現(xiàn)實(shí),。

有餐飲人告訴筷玩思維，門店即使客滿,，入座率其實(shí)也就過去的三分之二,，比如說一桌不能超過3到4個(gè)顧客，每兩張桌子相鄰的距離不得低于X米等(不同城市的要求與政策各有差異,，有些城市早早就鼓勵(lì)餐飲復(fù)工,，有些城市還對餐飲堂食抱絕對禁止態(tài)度)。

1),、門店生意好的原因是什么,？報(bào)復(fù)性消費(fèi)？自身實(shí)力過硬,？眾望所歸,？

某火鍋店復(fù)工沒做任何營銷,，也沒有任何讓利活動，甚至連團(tuán)購都下線了,，但復(fù)工第一天就迎來了用餐高峰,。老板認(rèn)為，這應(yīng)該就是報(bào)復(fù)性消費(fèi)了,。

某飲品店生意不錯(cuò),，老板自信無比，“這哪里是報(bào)復(fù)性消費(fèi),，我這是實(shí)力強(qiáng)硬,、眾望所歸”。

對比一些生意門可羅雀的情景,，這些客滿的老板確實(shí)有飄的資格,，這是難免的，畢竟餐飲業(yè)都被壓抑了2個(gè)多月,，曙光來臨,，同時(shí)還落到了自己門店，哪個(gè)老板能不飄,？

在筷玩思維看來,，此時(shí)宣告勝利還為時(shí)尚早。老板們要從生意好的表象背后查明本質(zhì),，找尋門店生意為什么好的根本原因,，再思考此等場面是否可持續(xù)。

2),、看看這五類情況,，別急著狂歡，須警惕短期性客滿

開業(yè)連續(xù)數(shù)日客滿,，這是品牌實(shí)力的證明嗎,？

①生意好，似乎與實(shí)力無關(guān)

一些餐飲老板還是很有理性的,，“整個(gè)商場復(fù)工的門店不到三成,，最早復(fù)工的一批，只要早前口碑不錯(cuò),，這時(shí)候當(dāng)然會被顧客優(yōu)先選擇,，嚴(yán)格來說，這不是優(yōu)先選擇,，而是只有你,，所以你贏了，這與實(shí)力無關(guān)”,。

在復(fù)工的早期,，餐飲業(yè)好像回到了二十多年前，在一個(gè)沒有競爭的剛需時(shí)代,，只要開門,，遍地都是黃金。

②決定復(fù)工速度的根本：消極待業(yè)與積極待業(yè)

同一個(gè)商場,、同樣的檢疫驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn),，為什么有的門店早早復(fù)工，有的門店卻不行,？

來看三類餐飲人,。

A類老板收到堂食封禁通知時(shí)，他一直留在門店,，想著什么時(shí)候可能復(fù)工,，復(fù)工的要求是什么，需要做哪些改良,？這類老板在待業(yè)時(shí),，一直留在門店做準(zhǔn)備，如優(yōu)化菜單,、提升團(tuán)隊(duì)技能,、處理門店衛(wèi)生、與顧客社群保持溝通等,。

B類老板在疫情期間折騰經(jīng)營,，如開直播賣貨、上線零售,、發(fā)力外賣……總之,，能賺一筆算一筆。

C類老板一聽疫情來了,，門店一關(guān)就回家去了,。這類老板在疫情前看不懂市場動向，在疫情中不明白市場現(xiàn)狀,，疫情后對經(jīng)營更迷茫了,。這類門店別的不談，單單空了兩個(gè)月的衛(wèi)生就是一大難題,。

我們可以看出,，老板面對疫情的態(tài)度，決定了門店在疫情后的經(jīng)營狀況與復(fù)工速度,。

③疫情過后,，一些沒有護(hù)城河的品類不僅與報(bào)復(fù)性消費(fèi)無關(guān)，未來的市場體量更是堪憂

一家拉面館全員在疫情期間操碎了心，在沒有訂單的時(shí)候,，老板和員工一起將門店衛(wèi)生提高了好幾個(gè)檔次,，好不容易熬過了2月，熬到了3月中堂食開放的時(shí)候,，一整天居然沒幾個(gè)人進(jìn)店,。

一些沙拉店、快餐店的生意也一般,，老板們對于此類場景表示不解,，而顧客卻非常明白，經(jīng)歷疫情的隔離,，人們已經(jīng)把很多沒有難度的菜品都試了一遍,，如沙拉就是蔬菜加沙拉醬，炸雞就是買腌制好的雞翅直接下鍋就可以,，再比如面條,，人們已經(jīng)在家吃到不想吃了，自然不會特意出去消費(fèi),。

也就是說,，在堂食解禁的早期，一些“方便類餐飲”的生意必將受到影響,。顧客可能不喜歡一些“餐飲水準(zhǔn)”過低的門店,，一些沒有護(hù)城河/替代性過高的產(chǎn)品、品類,、門店必然首當(dāng)其沖,。

以熱干面類加盟品牌為例，面是配送的,，醬料也是配送的,，門店只需要簡單加熱就能出品，而同樣的產(chǎn)品在家庭端沒有門檻,，人們可以去淘寶端購買然后儲備在家里隨時(shí)享用,，甚至連四處可見的便利店均有售賣。在疫情期間,，人們把這些該吃的,、能吃的，基本都試了一遍,。

我們可以預(yù)見,，無論這類門店多努力，只要產(chǎn)品不變,，只要產(chǎn)品沒有門檻,，這類門店基本沒有報(bào)復(fù)性消費(fèi)可言，甚至在未來，這類門店的市場體量也會有所縮減,。

④隨著堂食逐步解禁,，前期生意好的門店可能只是周期性而已

在復(fù)工初期，第一家開門且口碑尚好的餐廳更受歡迎,，而隨著顧客對之逐步失去新鮮感,，再加上其它同樣優(yōu)質(zhì)門店也加入了復(fù)工的陣列，這些更早開業(yè)門店的好生意可能只是周期性而已,。

不好的生意可能長期不好，而好的生意也可能是短周期現(xiàn)象,，這意味著市場本質(zhì)與需求永遠(yuǎn)是跳躍前進(jìn)的,。

A餐廳過去口碑不錯(cuò)，餐飲屬性明顯,，如用開放式廚房做呈現(xiàn),，內(nèi)場廚師與外場員工比例為1:1，甚至廚師數(shù)略多于服務(wù)員,，這類門店如果提前復(fù)工,，大多會受到顧客的優(yōu)先追捧，其至少有一次的周期性高峰,。

B餐廳過去口碑一般,，餐飲屬性一般，如產(chǎn)品制作流程短,、工藝簡單,、無明顯風(fēng)格，這類門店復(fù)工可能會有短周期性高峰,，隨著其它門店持續(xù)復(fù)工,，這類門店的業(yè)績可能面臨持續(xù)下滑的境地。

C餐廳過去口碑微弱,，餐飲屬性一般,，產(chǎn)品可替代性極高，也無明顯風(fēng)格,，這類門店在常規(guī)場景上,，基本與周期性高峰無緣。

B,、C類餐廳業(yè)績下滑可以說“情有可原”,，A類餐廳雖然整體不錯(cuò)，但問題就出在該餐廳如果沒有持續(xù)性且正確的升級,，其持續(xù)經(jīng)營不過是在吃老本而已,。沉浮于競爭，大多也消亡于競爭。

以2017年流行的酸菜魚餐廳為例,，假如這類門店口碑尚好,、衛(wèi)生上等、食材新鮮,、廚師工藝好,，但它們在當(dāng)下競爭力如何？

我們看到了一個(gè)殘酷性的事實(shí),，門店可見的競爭力只是短期,，要持續(xù)性發(fā)展，還需門店有長期,、抗周期性的,、從行業(yè)與需求本質(zhì)出發(fā)的競爭力作為發(fā)展之盾。

⑤不讀懂顧客心理的經(jīng)營方式,、無管理的門店,，也屬于行將淘汰的陣列

有餐飲人分享了一個(gè)案例。

有一家門店復(fù)工了,，老板非常開心,，也為了讓顧客放心，該老板用白紙黑字寫了幾張“已消毒,，請放心享用”的告示貼在門口,。有趣的是，這家店雖然復(fù)工很早,，但生意并不好,。

為什么生意不好？分享案例的餐飲人表示,，白紙黑字太過于嚴(yán)肅刻板了,，復(fù)工這種喜慶的事兒，為什么要用白紙黑字,？為什么還貼了好幾種同樣的白紙黑字,？這多不喜慶！

我們看到,，疫情不止是菜園里的除草劑,，部分營養(yǎng)不良的蔬菜也屬于被侵害的一類。正如歷史永遠(yuǎn)是跳躍前進(jìn)的,，過去農(nóng)夫可能種種大白菜就能高枕無憂,，而當(dāng)下如果不儲備娃娃菜和其它蔬菜的種子，一旦人們吃膩了大白菜,，那這個(gè)農(nóng)夫的生活就很艱難了,。

疫情推動的諸多變革總是在詢問從業(yè)者,，你學(xué)會了什么足以讓你隨著歷史一起跳躍前行？你學(xué)會了什么足以躲避歷史跳躍時(shí)擲出的必殺長矛,？

餐飲業(yè)隨著變革而變革,，餐飲人不再“單純”

疫情讓餐飲人學(xué)會了什么？如果不談消毒,、衛(wèi)生等“術(shù)”的層面,，那就只能從餐廳結(jié)構(gòu)性的基本變化入手了。

先來講一個(gè)真實(shí)的故事,。

A是某代工廠的廠二代,，有一個(gè)客戶C經(jīng)常找A代工一些貼牌鞋子，A告訴C,，“你現(xiàn)在要有長線思維,，你有大量的用戶，為什么不試著建設(shè)自己的品牌,？”

A告訴C，有一個(gè)類似的客戶D,，他就是從貼牌產(chǎn)品升級到自有品牌的輸出,，最終實(shí)現(xiàn)了銷量的成倍增長。

聽了A生動且有案例的介紹,，C心動了,，于是給A下了單，決心投入自有品牌建設(shè),。

一個(gè)月后,，C找A退貨，原因是自有牌子沒人要,。

作為局外人,，我們可以思考案例中C的自有品牌為什么沒有銷量？是自有品牌思路不對,？是銷售方式不對,？是定價(jià)、產(chǎn)品問題,？還是大環(huán)境問題,？

對此，C并沒有深入思考,，他只是一退了之,。

我們看到，案例中的A,、C,、D這三類人,，他們也是餐飲業(yè)的常客,。

以直播帶貨為例,，餐飲人A通過直播賣貨賺了錢，于是告訴餐飲人C,，講明自己直播賺錢的事實(shí)并舉了案例,，指出餐飲人D、F,、G都通過直播賺了錢,。

有了案例和方法，餐飲人C也入局直播,，結(jié)果投進(jìn)去的錢都打了水漂……

通過疫情對餐飲業(yè)的種種改革,，我們發(fā)現(xiàn)了兩個(gè)變化。

一是餐飲人運(yùn)用工具能力的提升,，如堂食無法經(jīng)營的時(shí)候有大量餐飲人利用直播帶貨,、用零售工具改良門店業(yè)態(tài)等。

二是術(shù)的層面與經(jīng)營關(guān)聯(lián)已不再緊密,，過去是老板學(xué)了方法論就跑,，然后可能在實(shí)踐時(shí)才發(fā)現(xiàn)該方法不適合自身品類，但大多隨意調(diào)整也能破局,；再是老板學(xué)了方法,，也找對了品類，結(jié)果落地時(shí)才發(fā)現(xiàn)該方法與自身能力不匹配,、與自身資源不匹配,、與自身客群不匹配、與自身發(fā)展周期不匹配……總之,，即使方法論公開化,，但問題依然無解，術(shù)的落地越來越透明,，但大多無助于問題門店的破局,。

在筷玩思維看來，這并不是近期才有的變化,，由于餐飲業(yè)偶有大環(huán)境不可逆的變革與常有不可控的競爭,，門店的餐飲結(jié)構(gòu)(明面且可見的因素)與餐飲能力要求(背面且不可見的因素)早在數(shù)年前就有了波動性的變化，只不過疫情加速并主導(dǎo)了這樣的變化而已,。

從“餐飲+”概念開始,，餐廳的結(jié)構(gòu)性等變化最顯著特征就是餐廳解決的不再只是用餐的需求，比如說有些老板認(rèn)為餐廳是在賣時(shí)間與服務(wù)(海底撈等),，有些老板認(rèn)為餐廳是在賣歡樂與熟悉感(麥當(dāng)勞等),，有些老板認(rèn)為餐廳是在賣效率與體驗(yàn)(外婆家等),，有些老板認(rèn)為餐廳是在賣品質(zhì)與體驗(yàn)(喜家德等)……

PS：需要注意的是，以麥當(dāng)勞,、海底撈等為例并不是說這些品牌提出了此類概念,，而是舉例的品牌相近于我們提出的概念。

餐廳不止是在售賣餐飲需求,，這是餐廳呈現(xiàn)與功能性的升級,，有了這個(gè)開端，之后才有了盈利方式的改革,，如從線下到線上,、從線上外賣衍生到直播和零售等。

所謂餐飲結(jié)構(gòu)性變化與能力要求變化是一個(gè)非常復(fù)雜的內(nèi)容,，關(guān)乎競爭推動,、行業(yè)基建升級、需求波動性,、更關(guān)乎新餐飲人的崛起等,。

通過疫情，我們還發(fā)現(xiàn)了另一些有趣的事兒,。上文講的是老板從品牌,、門店的角度做結(jié)構(gòu)性調(diào)整，此處我們來談另一種結(jié)構(gòu)性調(diào)整,，即老板個(gè)人的業(yè)務(wù)調(diào)整(此類是允許但可能非正確的案例)。

A是一個(gè)小龍蝦老板,，疫情早期,，A幫某火鍋品牌賣底料。疫情中期,，A在朋友圈賣水果,。疫情后期，A給人直播講課收打賞,。

這位老板在干嘛,？經(jīng)營小龍蝦？經(jīng)營火鍋底料,？做直播IP,？

A表示，“為了生存,，哪里可以賺錢就去哪里,。”

至于品牌效應(yīng),，A認(rèn)為,，都不能生存了,，哪里有什么品牌效應(yīng)？

縱觀商界,，這樣的案例并不少,。疫情真是一個(gè)“改頭換臉器”，它將一個(gè)過去從早到晚只研究小龍蝦的老板變成了“商業(yè)奇才小能手”,。

餐飲行業(yè)將迎來什么樣的升級,？餐飲人又該如何應(yīng)對這樣的變化？

我們來思考一些周期性的問題,。

從2019年到2020年,，餐飲業(yè)真的發(fā)生變化了嗎？

疫情前的餐飲業(yè)和疫情后的餐飲業(yè)是否有本質(zhì)性的變化,？

從微觀的角度看,，從2018年到2019年的餐飲業(yè)是否發(fā)生了本質(zhì)性的變化？

從宏觀的角度看,，從秦朝到清朝,、從民國到當(dāng)下，餐飲業(yè)是否發(fā)生了本質(zhì)性的變化,？

很多人可能認(rèn)為,，從古至今餐飲業(yè)確實(shí)有三大變化，一是菜品種類/烹飪技巧等的增量升級,，二是世界級菜系集結(jié)到同一相近物理空間的同位競爭形態(tài)(比如說在上海,，我們就能吃到全國、甚至全球的正宗與創(chuàng)新菜系,，這在民國前是沒有的,，一些創(chuàng)新融合菜甚至在十年前都看不到)，三是互聯(lián)網(wǎng)等工具改良餐飲業(yè)形成的結(jié)構(gòu)性迭代,。

我們可以將這三大變化稱為文明發(fā)展的必然性變化,，而在時(shí)代周期面前，表面可見的必然性變化幾乎都算不上值得言說的變化,，甚至都不算是本質(zhì)性的變化,。

在筷玩思維看來，無論任何朝代,，顧客只為好吃,、只為好產(chǎn)品、只為餐飲體驗(yàn)付費(fèi),，過去是這樣,，當(dāng)下2020年依然是同一個(gè)邏輯。比如說一個(gè)菜品超級難吃,，即使服務(wù)很好,、衛(wèi)生優(yōu)異,，一個(gè)清朝的顧客覺得菜品不滿意，他不會付錢,，一個(gè)00后吃了這樣難吃的菜品,，他也不可能給出五星好評。

單從顧客體驗(yàn)與需求的角度,，餐飲業(yè)從古至今幾乎還沒有任何本質(zhì)上的升級,。也就是說，無論疫情對餐飲業(yè)將造成什么樣的認(rèn)知升級,，在落地的時(shí)候,，餐飲人也都還得從餐飲本質(zhì)的角度出發(fā)。

1),、有些老板傾向于讓餐廳變成一家公司/一個(gè)平臺

公司最通俗的定義是一個(gè)可以買賣的,、透明的、公開的,、可以被管理的組織,。我國餐飲業(yè)公司化基本是從互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代風(fēng)投入局開始，基于數(shù)據(jù)的透明化,，餐飲門店成了一個(gè)可以買賣,、入股、交易的“大產(chǎn)品”,，在公司的邏輯下,，餐飲門店的大老板/創(chuàng)始人都能被“換掉”。

既然餐廳可以公司化,，那么餐廳的產(chǎn)品和產(chǎn)品的銷售渠道以及產(chǎn)品的組合方式等通通都可以“公司化”,。

有了這一思維轉(zhuǎn)變，在公司思維之下,，餐廳的經(jīng)營行為就升級了，如設(shè)計(jì)明檔并不是為了滿足顧客需求,，而是讓餐廳做透明化,、公開化管理的市場公關(guān)，同時(shí)順帶滿足一下顧客的需求而已,。

再到產(chǎn)品迭代加速,、分離廚房功能、主推供應(yīng)鏈和預(yù)制產(chǎn)品的銷售,，包括后來的直播帶貨,、零售發(fā)展、餐廳增加零售產(chǎn)品區(qū)等,，這些都是公司思維給餐飲業(yè)帶來的變革,。

2),、公司思維與餐飲思維的相互影響與互相推動

當(dāng)公司思維大力改革餐飲業(yè)并有實(shí)際案例的時(shí)候，餐飲本身的特性也有了一定的升級,，甚至發(fā)生了少部分結(jié)構(gòu)性的融合,。

以包子店為例，在傳統(tǒng)模式上,，包子店的老板通常只在凌晨時(shí)制作包子,，制作的區(qū)域通常也只在不可見的半封閉廚房中，顧客在購買包子的時(shí)候,，只能看到蒸包子的過程,，卻看不到制作的過程。我們稱之為A店,。

包子加盟店經(jīng)營更省心,，他們從總部/工廠拿貨，省去了制作的過程,，門店只需要有冰柜儲備速凍包子即可,，我們稱之為B店。

這時(shí)候,，顧客無論買A店的產(chǎn)品還是B店的產(chǎn)品,，他們看到的都只有蒸包子的過程。對比之下,，B店比A店省事,，出品更穩(wěn)定，老板的時(shí)間也更充足,。這時(shí)候,，如果你是創(chuàng)業(yè)者，你會選擇哪個(gè)模式,？我們看到大多數(shù)人都選擇了B店模式,。

但是，更多人選擇了B店,，那么A店消失了嗎,？并沒有。

在一次偶然的時(shí)機(jī),，A店人手不足,，于是只能將廚房制作包子的過程搬到了外面，這時(shí)候,，顧客看到了A店有現(xiàn)場做包子的呈現(xiàn),，于是人們就全部流向了A店。

基于A店的特性，B店也做了優(yōu)化,，總部不再配送成品包子,，而是給店員進(jìn)行手藝培訓(xùn)，將最后包包子的過程推向了前臺,。

3),、疫情之下，公司思維和餐飲思維誰更受寵,？

餐飲門店在疫情之下的抗風(fēng)險(xiǎn)能力可以總結(jié)為幾個(gè)關(guān)鍵詞：運(yùn)氣,、靈活性、多樣化,、口碑等,。

運(yùn)氣指的是地理位置與品類選擇，我們看到一些在景區(qū)內(nèi)的餐飲門店,，這類最早被封閉,，即使在疫情中后期，它們甚至連外賣也做不了,，更包括品類的問題,，如野味和類野味門店的迷茫，又如一些疫情期間不太受“歡迎”的普通面食,、普通快餐等,。

靈活性來自于門店產(chǎn)品等的改良或拆分組合能力。工藝流程越長,，門店可靈活性拆分的內(nèi)容就越多,。工藝流程越短，門店可靈活性拆分的可能就越少,。比如說一個(gè)加盟的包子店,，拿到手的就是成品的包子，那么可拆分的流程也就是考慮要不要將速凍包子單賣出去而已,。

在靈活性一環(huán),，還得提一下組織的作用，比如說加盟店可以賣速凍包子,，這是供應(yīng)鏈優(yōu)勢,。而一家常規(guī)包子單店，這類門店無論流程再長也沒用,，沒有品牌力、沒有組織優(yōu)勢,，該門店既不能賣面粉,，又不能賣肉餡，就算賣速凍包子也不方便。對這類門店來說,，零售加工是它們的一大劣勢,。

由此，在靈活性上,，長工藝流程還需結(jié)合組織力等,，如眉州東坡、西貝這類企業(yè),，它們就可以將顆粒度與可能性拆到很細(xì),，從食材到半成品，再到成品等,，皆可銷售,。

多樣化的前提是靈活性改革，有了產(chǎn)品與品牌功能的靈活性,，門店才能在渠道方面有多樣化的收入,，如通過拆分，知道XX產(chǎn)品可以通過直播銷售,、XX產(chǎn)品可以上外賣平臺,、XX產(chǎn)品可以做電商零售等。

諸多案例也表明了,，并不是隨便做直播就能帶來銷量的大滿貫,，這些都要基于平時(shí)積累的口碑與品牌力等。

一些品牌方也非常聰明,，如果平時(shí)沒有口碑,，那么疫情期間就是打造口碑的最佳時(shí)期。

4),、警惕“疫情后遺癥”

近期,，大家都看到了口罩銷量的暴增，有很多曾經(jīng)滯銷的口罩經(jīng)銷商都在一月份實(shí)現(xiàn)了訂單的數(shù)千倍暴增,。

看到了這樣的市場機(jī)會,，有些人想，要不要開一家口罩廠,？要不要趕緊囤貨,？這就是典型的“疫情后遺癥”。

“疫情后遺癥”指的是多數(shù)被疫情催生的業(yè)態(tài),，它們的生命力也僅限于疫情期而已,。也就是說，如果餐飲人認(rèn)為疫情期間做直播,、做零售改革等是大事兒,，疫情后也將大力實(shí)踐，這也是“疫情后遺癥”。

結(jié)合上文,，不具備靈活性,、多樣化、口碑,、供應(yīng)鏈賦能以及組織力的餐廳,，還是老老實(shí)實(shí)回到餐飲本質(zhì)去思考如何服務(wù)好顧客最為實(shí)際。

5),、從餐飲本質(zhì)出發(fā),，門店在疫情后應(yīng)該做哪些改良？

在疫情時(shí),，餐飲人要調(diào)整方向,，在疫情后，餐飲人也要思考未來,，待堂食回歸正常,，也不建議餐飲人走回最老的路，老路固然好走,，但也容易好了傷疤忘了疼,。

①經(jīng)營改革：不要讓顧客覺得門店的錢太好賺了

灣仔碼頭外賣店做不起來，有很大原因在于：顧客覺得老板的錢太好賺了(只是猜想,，非絕對),。

比如說任何一個(gè)人都能撕開速凍水餃的包裝，將之煮熟然后配送,。

為什么料理包餐廳需要將廚房藏起來,？就是不讓顧客看到自己的錢太好賺了。

撕開料理包,，倒在米飯上,，這個(gè)行為在便利店，顧客在自己家里都能做,，為什么非要去餐廳,？

有兩個(gè)問題：一是沒有工藝也沒有手藝，二是不好吃,。這兩個(gè)問題重合起來,，自然不符合餐飲業(yè)的本質(zhì)。

為什么潮汕牛肉火鍋在明檔區(qū)現(xiàn)切牛肉受到了顧客的歡迎,？干凈,、衛(wèi)生、新鮮是一方面,，主要原因還在于顧客覺得吃這份牛肉真不容易,，而且也真好吃,。

為什么有些水餃店要在門口包水餃給顧客看？不止是人手不足,，老板更是告訴顧客，“看,，我賺這個(gè)錢是花了心思的,，是有手藝的?！?

工藝流程越長,，門店的靈活性和能動性越高，同時(shí),，經(jīng)營者也越辛苦,，更非常考驗(yàn)手藝,，基于此,，顧客更愿意讓這類餐廳賺到錢。

PS：如果門店的錢確實(shí)很好賺,，也確實(shí)一點(diǎn)都不辛苦,，更確實(shí)一點(diǎn)都不需要手藝，那就將之隱藏起來,，不讓顧客知道(可以學(xué)吉野家,，但不要當(dāng)著顧客的面剪開料理包)。  

②盈利改革：不要讓堂食的路堵住門店的盈利模式

門店的產(chǎn)品很好,，也具有零售屬性,，加上品牌方有供應(yīng)鏈優(yōu)勢，更有品牌口碑,，在人手充足的情況下,，為什么不多開發(fā)幾個(gè)盈利模式呢？

比如說某椰子雞餐廳的雞肉確實(shí)質(zhì)量很高,，也確實(shí)從外地空運(yùn)而來,，那么將門店當(dāng)成零售場，在外賣等平臺售賣雞肉不成問題吧,？開直播賣椰子,，然后從流通區(qū)發(fā)貨，這不成問題吧,？

如果可能,，不要讓堂食和外賣限制了門店的其它盈利可能，這是疫情教會餐飲人最基本的事實(shí),。前提是：門店有能力對這方面進(jìn)行盈利改革,。

③口碑改革：顧客為王,、員工為王、制度為王都有缺陷,，唯有品牌才是王道

顧客為王弱員工,，員工為王弱顧客，制度為王弱口碑(弱指的是對之不利),。我們看到,，顧客是流動的，員工是持續(xù)更新的,，制度更是時(shí)常改革的,，如果只有一個(gè)不變，那就是品牌,。

品牌長存,，顧客與員工才得以依附。

比如說海底撈表面上是服務(wù)為王/顧客為王,，其實(shí)一切都是以品牌為王做主導(dǎo),，市場記住的不只是海底撈的服務(wù)，更是海底撈這三個(gè)字的影響力,。

總的來說,，疫情終將過去，疫情帶來的教育與改革終成傷疤,，傷疤會掉落并長出新肉,，疫情也會褪去并在市場上留下真正的強(qiáng)者。

這給門店帶來的思考是：不要去看短期事實(shí),，只有關(guān)注長期行為,，門店才得以長存。門店的產(chǎn)品一直在變,，門店的盈利模式一直在變,，門店接待的顧客也一直在變，就連員工,、制度,、管理者都持續(xù)在變，而唯一不變的,，唯有品牌,。

無論是封建時(shí)皇帝家的御廚，還是當(dāng)下路邊攤的小門店,，餐飲品牌化的核心只有一個(gè),，就是保持好產(chǎn)品的手藝加上照顧好顧客的需求。

這是餐飲業(yè)的本質(zhì),，過去不曾變化,，當(dāng)下也是如此,。