明知道要面臨短期的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn),，但海底撈仍然選擇要公告，我猜想,，這是為了預(yù)防品牌的長(zhǎng)期健康度風(fēng)險(xiǎn),，而選擇承擔(dān)短期的影響力風(fēng)險(xiǎn)，具體來(lái)看,，大概有以下幾方面的原因：

其一,，對(duì)市場(chǎng)的判斷有失誤。

海底撈在上市以前,，24年時(shí)間一共開(kāi)了466家門(mén)店,，上市后開(kāi)始快速擴(kuò)張，2019年新增了300多家門(mén)店,；2020年初雖然遭遇疫情,，但海底撈的開(kāi)店速度反而更快，這一年新增了540多家店,；今年海底撈繼續(xù)新增了299家店,，主要集中在上半年，讓門(mén)店規(guī)模達(dá)到了1599家店,。

在今年6月的海底撈股東大會(huì)上,，張勇在回答問(wèn)題時(shí)，公開(kāi)說(shuō)自己“盲目自信,，判斷失誤”,，為什么？因?yàn)樵谝荒昵?，也就?020年6月,，針對(duì)市場(chǎng)的艱難，他判斷疫情在當(dāng)年9月就能結(jié)束,，因此沒(méi)有按下暫停鍵,，而是繼續(xù)大規(guī)模開(kāi)店，當(dāng)他意識(shí)到判斷失誤時(shí)，已經(jīng)是今年1月份,，等綜合評(píng)估后作出相應(yīng)反應(yīng),，已經(jīng)是3月份了！

△圖片來(lái)源：海底撈官博

通過(guò)張總的公開(kāi)言論,，我們可以發(fā)現(xiàn),，海底撈之所以在疫情后的兩年，還新增了800多家門(mén)店,，是因?yàn)樗麄儗?duì)疫情結(jié)束的樂(lè)觀預(yù)判,，意識(shí)到問(wèn)題后，應(yīng)該是立即踩了剎車(chē),，所以今年總共才開(kāi)了299家新店,，而且，這些門(mén)店可能大多都是上半年開(kāi)出來(lái)的,，那下半年呢？

其二,，對(duì)問(wèn)題的解決有困難,。

餐飲小老板，從意識(shí)到問(wèn)題,，到著手解決問(wèn)題,，快的可能一兩天，慢的一兩周就夠了,，畢竟決策周期短,。但作為一家超過(guò)1500家門(mén)店的超級(jí)餐飲航母，而且又是上市公司,，決策周期就會(huì)相對(duì)延長(zhǎng),，也正因?yàn)檫@個(gè)原因，從張總意識(shí)到判斷失誤,，到做出反應(yīng),，中間長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)月時(shí)間。

而從3月份做出反應(yīng),，到前兩天公布關(guān)停300家門(mén)店,，中間整整8個(gè)月時(shí)間，我們雖然不知內(nèi)情,，但可以猜想的是,，張總帶領(lǐng)海底撈團(tuán)隊(duì)，放棄繼續(xù)快速擴(kuò)張,，收縮精力和戰(zhàn)線,，回頭來(lái)集中解決當(dāng)前所面臨的問(wèn)題，從表面來(lái)看，問(wèn)題主要有兩個(gè)：

第一個(gè)是生意整體下滑,。

憑什么這么說(shuō),？根據(jù)門(mén)店日均平均翻臺(tái)率，海底撈一直是排隊(duì)的代名詞,，2019年以前的平均翻臺(tái)率在5次以上,，2019年第一次出現(xiàn)下滑，降低到4.8次,，2020年再次下滑,，降低到3.5次，據(jù)說(shuō)今年已經(jīng)降低到只有3次了,！翻臺(tái)率代表的是進(jìn)店客流量,，翻臺(tái)率下滑，就代表客流量下滑,，而客流量下滑,，帶來(lái)的就是營(yíng)收下滑！

為何會(huì)下滑,？市場(chǎng)總量沒(méi)有改變情況下,，當(dāng)門(mén)店數(shù)量由不到500家，增加到1600家,，這必然帶來(lái)客流的分流現(xiàn)象,，原本高人氣的商圈，只有一家海底撈時(shí),，可以輕松做到翻臺(tái)5次以上,，但是當(dāng)開(kāi)幾家海底撈以后，客群分流導(dǎo)致的翻臺(tái)率和營(yíng)收下滑也就成為必然,。

△海底撈2021中期報(bào)告

第二個(gè)是部分門(mén)店虧損,。

餐飲企業(yè)在快速擴(kuò)張的背后，或多或少會(huì)帶有“搶地盤(pán)”的心態(tài),，原本客流量充足,，只能支撐一家店的商圈，可能會(huì)進(jìn)去多開(kāi)一家或幾家,；原本客流量不足,，應(yīng)該回避的商圈，可能會(huì)繼續(xù)“戰(zhàn)略”需要而先去開(kāi)一家,；原本沒(méi)打算開(kāi)的商圈,，架不住物業(yè)給出的租賃政策太有誘惑力，所以也帶著僥幸心理去開(kāi)……

原本海底撈開(kāi)店是先有了合格的店長(zhǎng),，然后才“為他們開(kāi)店”,，而且這個(gè)店長(zhǎng)再選址等,，有很大的話語(yǔ)權(quán)，這也是海底撈的門(mén)店,，以前非常穩(wěn)健的原因,。這兩年的快速擴(kuò)張，很可能是反過(guò)來(lái)了,，也就是先建店,，然后再匹配合適的店長(zhǎng)人選！這也將打破原有的穩(wěn)健,，而讓一部分門(mén)店,，面臨困難！

基于上述原因,，海底撈的部分門(mén)店開(kāi)始出現(xiàn)虧損：大部分是新增門(mén)店,，無(wú)法獲取足夠多的到店客流，連上街派發(fā)傳單這樣的傳統(tǒng)方式都用了,，都還無(wú)法解決,。一小部分是原本生意就一般的老店，因?yàn)榭土骼^續(xù)被分流,，導(dǎo)致生意下滑到盈虧平衡點(diǎn)以下,，也出現(xiàn)新客和回頭客都不足的問(wèn)題。

面對(duì)這兩大問(wèn)題,，海底撈肯定是想兩個(gè)問(wèn)題都同時(shí)解決，但第一個(gè)問(wèn)題難度太大,，牽扯到的問(wèn)題實(shí)在太多,，無(wú)法短時(shí)間解決。所以,，從現(xiàn)實(shí)可能性考慮,，他們必須優(yōu)先解決第二個(gè)問(wèn)題，也就是：部分門(mén)店不盈利問(wèn)題,，要么想辦法讓這些門(mén)店扭虧為盈,，走上正軌；要么就只能壯士斷臂,，選擇放棄,！

△圖片來(lái)源：海底撈官博

其三，對(duì)未來(lái)的預(yù)期有顧慮,。

開(kāi)過(guò)餐廳的人都知道,，要把一個(gè)餐廳扭虧為盈，是一件有難度的事情,，除了要找到真正的病因之外,，更主要的是找到對(duì)應(yīng)的“良藥”,，可以理解為“治病”的過(guò)程。因此,，餐廳從虧損到盈利,，拋開(kāi)偶然性因素不談，注定是一件需要耗費(fèi)時(shí)間的慢功夫,！畢竟,，海底撈已經(jīng)是餐飲的金字招牌，品牌吸引力已經(jīng)做到了最好,！

那么問(wèn)題來(lái)了,，針對(duì)這些暫時(shí)沒(méi)有達(dá)到盈利預(yù)期的門(mén)店，海底撈團(tuán)隊(duì)選擇如何“治療”,？是奉行“中醫(yī)療法”,，多開(kāi)幾副中藥，慢慢調(diào)養(yǎng)身體,，通過(guò)增強(qiáng)體質(zhì)來(lái)去除疾?。窟€是直接用“西醫(yī)療法”,，哪兒有問(wèn)題,，就直接上手術(shù)臺(tái)，物理性切除,，一了百了,？

我們來(lái)看時(shí)間軸：從1月張大哥意識(shí)到問(wèn)題，到3月作出反應(yīng),，最后到11月決定觀點(diǎn),，中間整整十個(gè)月的時(shí)間，海底撈在做什么,？我猜想,，他們就是在付出各種努力，試圖通過(guò)“中醫(yī)療法”來(lái)挽救那些“生病”的門(mén)店,，只是,，可能沒(méi)有達(dá)到治療預(yù)期，最終迫于無(wú)奈,，還是要回頭來(lái)選擇“切割手術(shù)”,！

△圖片來(lái)源：紅餐網(wǎng)攝

看到這里，可能就有人好奇了,，既然八個(gè)月都堅(jiān)持下來(lái)了,，為什么不再多堅(jiān)持一下呢？確實(shí),，我也這么想過(guò),，覺(jué)得以海底撈的品牌影響力和經(jīng)濟(jì)實(shí)力,，這些門(mén)店就算是再“醫(yī)療”半年也不會(huì)影響到整體，那為什么要選擇在現(xiàn)在“動(dòng)手術(shù)”呢,？

說(shuō)到這里,，就不得不提新冠肺炎了。當(dāng)下,，我所處的成都市場(chǎng),，正在遭受疫情的肆虐，成都餐飲正陷入一片死寂,，全國(guó)還有十多個(gè)省都差不多,，別說(shuō)海底撈，所有正在遭受疫情影響的餐飲人,，全都對(duì)未來(lái)的不確定性充滿焦慮和擔(dān)憂,。畢竟，這已經(jīng)是成都去年以來(lái)的第四次,，今年的第二次爆發(fā)疫情了,，而且間隔時(shí)間越來(lái)越短！

這樣的情況還要持續(xù)多久,？是未知數(shù),，但共識(shí)是不可能短期結(jié)束，參照其他國(guó)家目前對(duì)新冠肺炎病毒的態(tài)度和做法,，他們好像放棄了“抵抗”,，默認(rèn)這種病毒的存在。大概率,，新冠病毒以及與之相關(guān)的變異病毒,，有可能像感冒病毒一樣，永久性的存在下去,，這就讓人很痛苦了！

企業(yè)內(nèi)部管理的風(fēng)險(xiǎn),，企業(yè)主擁有很強(qiáng)的掌控權(quán),，但是外部市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)，則完全沒(méi)掌控權(quán),。所以,，強(qiáng)如以組織力著稱(chēng)的海底撈，在面對(duì)不可控的疫情和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)時(shí),，也不得降低對(duì)未來(lái)的預(yù)期,，考慮當(dāng)下更現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題，最終,，放棄“中醫(yī)療法”,，而采用了“外科手術(shù)”,，快速物理切割，這可能才是更有效的“救治”,。

現(xiàn)實(shí)層

順著前面的思路,，我們?cè)偻孪胍粚樱兔媾R一個(gè)問(wèn)題：為什么海底撈會(huì)出現(xiàn)這么多沒(méi)有達(dá)到盈利預(yù)期的門(mén)店,？盡管我前面說(shuō)了,，不到20%的閉店率其實(shí)是沒(méi)問(wèn)題的，但遺憾的是消費(fèi)者也好,，餐飲同行也罷,，對(duì)海底撈的期望值太高了，他們覺(jué)得海底撈不應(yīng)該有生意不好的門(mén)店,！

確實(shí),，正如創(chuàng)始人張勇所言，大眾神話海底撈了,，他自己非常反感這樣的封神行為,。但消費(fèi)者對(duì)海底撈怎么看，與創(chuàng)始人希望消費(fèi)者怎么看,，總是不一致的,！

大多數(shù)人都從海底撈自身找原因，這幾天分析的文章已經(jīng)足夠多了,，感興趣的朋友可以去看看,，我這里就不多講了。我們講點(diǎn)不一樣的,，也就是有沒(méi)有這樣一種可能：海底撈當(dāng)前所遇到的問(wèn)題,，并不只是海底撈的問(wèn)題？或者說(shuō)得更絕對(duì)一點(diǎn),，是海底撈也解決的不了的問(wèn)題,，造成了海底撈目前遇到的問(wèn)題？

有點(diǎn)繞吧,？

大家可以把前面這兩個(gè)問(wèn)號(hào)再反復(fù)讀幾次,！那么，有這樣連海底撈也解決不了的問(wèn)題么,？以前我不敢說(shuō),，但這次關(guān)停300家門(mén)店的公告出來(lái)后，我覺(jué)得有的,！

△圖片來(lái)源：攝圖網(wǎng)

接下來(lái),，我們就集中來(lái)討論這個(gè)問(wèn)題，也算是這篇文章的重點(diǎn),，讓我們先來(lái)回顧一下餐飲前面十年的變化：

2012年以前的餐飲品牌,，定義為傳統(tǒng)餐飲,，以大中型酒樓為主，消費(fèi)主流是宴請(qǐng),，消費(fèi)主力軍是政務(wù)接待,，商務(wù)接待和家庭宴請(qǐng)，宴請(qǐng)就涉及到“主隨客便”,，宴請(qǐng)的客人天南地北,，口味相差很大。這個(gè)階段的餐飲企業(yè),，要求的是產(chǎn)品一定要豐富,，裝修一定要豪華，比拼的主要產(chǎn)品力,！

這個(gè)階段的餐飲,，與用戶的關(guān)系，主要是人脈和資源,，餐飲企業(yè)眼里全是擁有宴請(qǐng)資源的單位和個(gè)人,，比如企事業(yè)單位和國(guó)有企業(yè)的接待部門(mén)，從大多數(shù)知名餐飲品牌只有包間和大圓桌就可以看出,，這個(gè)階段的餐飲老板,，普遍不太重視零散的普通消費(fèi)者，非常重視廚房團(tuán)隊(duì),！

2012年開(kāi)始的餐飲品牌,，定義為流量餐飲，因?yàn)橐苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展,，帶來(lái)年輕消費(fèi)者的需求爆發(fā),，以特色餐飲為主，消費(fèi)主流變成特色單品,，消費(fèi)主力軍是三三兩兩的年輕人,。這個(gè)階段的餐飲企業(yè)，要求的是與年輕人的鏈接能力,，要求的是餐廳和菜品的顏值,，比拼的主要是營(yíng)銷(xiāo)力！

這個(gè)階段的餐飲,，與用戶的關(guān)系，主要是平臺(tái)和渠道,，而不再是人脈和資源了,，這也算是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的階段紅利。因?yàn)槟贻p客群集體在線化,，以及消費(fèi)力第一次被集中釋放,，所以帶來(lái)了餐飲行業(yè)的爆發(fā)式發(fā)展,，餐飲企業(yè)開(kāi)始將注意力轉(zhuǎn)移到用戶上來(lái)，“得用戶者得天下”這句話,，也就是這個(gè)階段在餐飲行業(yè)流行起來(lái),！

△圖片來(lái)源：攝圖網(wǎng)

營(yíng)銷(xiāo)力的比拼帶來(lái)了餐飲行業(yè)爆發(fā)式的發(fā)展，但同時(shí),，也讓餐飲行業(yè)亂象叢生,。各行各業(yè)的人，因?yàn)樯磉呉灰贡└坏睦?，于是也帶著發(fā)財(cái)夢(mèng)進(jìn)入餐飲,，大量進(jìn)來(lái)的同時(shí)，也大量的淘汰,。結(jié)果,，讓餐飲行業(yè)問(wèn)題重重，餐廳的平均壽命,，縮短到只剩下短短的1.6年,，“割韭菜”一詞成為業(yè)界流行！

基于這種不可持續(xù)的亂象,，我在自己的《餐飲講義》里,，多次提到一個(gè)觀點(diǎn)，餐飲企業(yè)之間比拼營(yíng)銷(xiāo)力的時(shí)代必不可持續(xù),，一定會(huì)進(jìn)入下一個(gè)階段,，我把它定義為“管理為王”的時(shí)代，只是,，開(kāi)始我不知道這個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)發(fā)生在什么時(shí)候,，所以在PPT里一直用問(wèn)號(hào)來(lái)代替具體的時(shí)間！

直到新冠肺炎爆發(fā),！

疫情結(jié)束后我再講課,，就把這個(gè)時(shí)間的問(wèn)號(hào)改成了”2020“。沒(méi)錯(cuò),，我認(rèn)為2020年開(kāi)始,，餐飲行業(yè)再次迭代了，需要從比拼營(yíng)銷(xiāo)力,，升級(jí)到比拼運(yùn)營(yíng)力的階段,，說(shuō)得更直白點(diǎn)：如果把營(yíng)銷(xiāo)力理解為“獲客能力”，那么運(yùn)營(yíng)力,，就是“留客能力”,。只有獲客能力，沒(méi)有留客能力的餐廳，天花板也就無(wú)非是個(gè)“網(wǎng)紅”而已,！

△圖片來(lái)源：攝圖網(wǎng)

回顧餐飲前面這十年的發(fā)展,，有兩個(gè)明顯的分水嶺：2012年移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的是餐飲從傳統(tǒng)餐飲，過(guò)渡到流量餐飲,，餐飲企業(yè)之間從比拼產(chǎn)品力,，升級(jí)到比拼營(yíng)銷(xiāo)力，誰(shuí)能更多獲客,，誰(shuí)發(fā)展就好,；2020年新冠肺炎帶來(lái)的是流量餐飲，過(guò)度到數(shù)字餐飲,，餐飲企業(yè)之間從比拼營(yíng)銷(xiāo)力,，升級(jí)到比拼運(yùn)營(yíng)力，誰(shuí)能更好留客,，誰(shuí)才能發(fā)展更好,！

結(jié)果，問(wèn)題來(lái)了,！

表面上,，每個(gè)餐飲企業(yè)都在日常強(qiáng)調(diào)回頭客，但現(xiàn)實(shí)中,，整個(gè)餐飲行業(yè)幾乎都只是把留客當(dāng)成口號(hào),，幾乎沒(méi)有落地，為什么,？因?yàn)檎麄€(gè)行業(yè)都缺這樣的土壤,，其道理就好比：貧瘠的石頭縫里，不可能長(zhǎng)出參天大樹(shù),?？吹竭@里，可能有朋友反駁,，那么我們來(lái)看看餐飲現(xiàn)實(shí),。

△圖片來(lái)源：攝圖網(wǎng)

傳統(tǒng)餐飲時(shí)代的從業(yè)者，他們確實(shí)有留客思維,，當(dāng)時(shí)就通過(guò)儲(chǔ)值來(lái)做留存了,，但請(qǐng)注意一點(diǎn)：他們眼睛里永遠(yuǎn)是擁有接待業(yè)務(wù)的“大客戶”，從來(lái)沒(méi)把普通消費(fèi)者放在眼里,，甚至,，都不屑于接待普通消費(fèi)者。不然,，怎么可能一個(gè)幾千平方的酒樓,，連四人卡座都不設(shè)幾張呢？因此，這個(gè)時(shí)代的所謂留客,，主要針對(duì)關(guān)系戶性質(zhì)的“大客戶”，與普通消費(fèi)者無(wú)關(guān),！

而流量餐飲時(shí)代的從業(yè)者,，他們幾乎把所有能量，都用到了如何通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)獲客上面,，甚至壓根不相信餐廳能擁有長(zhǎng)久的生意,，結(jié)果各類(lèi)坑蒙拐騙的快招公司應(yīng)運(yùn)而生，然后與正規(guī)的連鎖企業(yè),，在市場(chǎng)上為了搶奪加盟商資源而“廝殺”,，最終逼得很多品牌企業(yè)，為了市場(chǎng)規(guī)模和地位,，將更多精力放在了加盟商的開(kāi)發(fā)和拓展上,！

這種廝殺的結(jié)果，就是帶來(lái)餐飲行業(yè)的虛假繁榮,。不管什么餐廳都想做加盟連鎖,，而且，一年開(kāi)幾百家店變成了各類(lèi)連鎖企業(yè)的常規(guī)目標(biāo),，甚至,，變成了招商部門(mén)的核心KPI指標(biāo)，一個(gè)品牌不行了,，馬上換下一個(gè)品牌,，又奔著幾百家門(mén)店而去！于是,，餐飲市場(chǎng)各類(lèi)品牌輪番登場(chǎng),，異常熱鬧！

△圖片來(lái)源：攝圖網(wǎng)

為什么說(shuō)是虛假繁榮,？就是因?yàn)?，餐飲行業(yè)發(fā)展的速度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了餐飲人才的成長(zhǎng)速度,，對(duì)不起,，這里甚至都不能用“人才”這兩個(gè)詞，現(xiàn)實(shí)情況是,，餐飲行業(yè)連最基礎(chǔ)的中層管理“人員”都嚴(yán)重欠缺,。請(qǐng)問(wèn)，連基礎(chǔ)的管理人員都沒(méi)有,，如何支撐這個(gè)行業(yè)風(fēng)起云涌的品牌規(guī)?；?

確實(shí)，2012年以來(lái),，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)給了餐飲人一夜爆紅的機(jī)會(huì),，然后呢，大量一竅不通的小白涌入餐飲,，選擇加盟開(kāi)店,，又給了這些品牌快速擴(kuò)張的機(jī)會(huì)，這樣的情況下,，一年開(kāi)幾百家店確實(shí)不難,，但問(wèn)題在于：幾百家店需要的幾百個(gè)店長(zhǎng)呢？幾百個(gè)所需要的基礎(chǔ)管理人員呢,？在哪里,？

全都沒(méi)有！

不是哪個(gè)品牌沒(méi)有,，而是整個(gè)餐飲行業(yè)都沒(méi)有,！

最終是怎么解決的呢？分為“外部挖墻腳”和“內(nèi)部培養(yǎng)”兩條路徑,！所謂外部挖墻腳,，就是品牌企業(yè)之間，以高薪或者許諾股份的方式,，挖對(duì)方企業(yè)的高管,，這是“最高效”的方式，但有個(gè)問(wèn)題,，就是總量有限,，新企業(yè)挖走一個(gè)，原企業(yè)就少一個(gè),，只能解決部分商家的問(wèn)題,，那怎么辦呢？

△圖片來(lái)源：攝圖網(wǎng)

更多的企業(yè)只能被迫選擇內(nèi)部培養(yǎng),，這也是很多企業(yè)吹捧的人才成長(zhǎng)方式,，但問(wèn)題在于：一線的基礎(chǔ)員工好培養(yǎng)，更多是技能,，多鍛煉就可以,；中層管理人員卻并不好培養(yǎng)，因?yàn)樯婕暗焦芾砟芰徒?jīng)驗(yàn),，最終的結(jié)果,，就是很多連鎖企業(yè)迫于對(duì)人才的極度欠缺，做出很多可笑的人才策略,。

比如,，僅僅因?yàn)槁?tīng)話勤快,，就把普通員工提拔成需要管流程的主管；或者,，把技能型的員工（廚師）,，硬生生的安插到管理崗位上去（廚師長(zhǎng)）；甚至把剛進(jìn)來(lái)上班,，一天餐廳都沒(méi)開(kāi)過(guò)的大學(xué)畢業(yè)生,，培訓(xùn)幾天后，就說(shuō)成是區(qū)域經(jīng)理,，到處去指導(dǎo)加盟商門(mén)店如何開(kāi)店！

這就是,，2015年以來(lái),，餐飲行業(yè)的現(xiàn)狀，或者說(shuō)得更嚴(yán)重一點(diǎn),，是病癥,。管理人才的極端匱乏是病因，不解決人才和組織問(wèn)題,，中國(guó)餐飲的連鎖化這條路不可能健康發(fā)展,，明白這個(gè)道理后，也就能明白,，為什么現(xiàn)在各類(lèi)餐飲企業(yè)如此短命了,！

△圖片來(lái)源：海底撈官博

回到海底撈，前面說(shuō)這么多現(xiàn)實(shí)層的問(wèn)題,，與海底撈有什么關(guān)系,？雖然，身處餐飲一線,，我對(duì)當(dāng)下中國(guó)餐飲連鎖的健康度和未來(lái)十分悲觀,，但海底撈的存在，對(duì)我來(lái)說(shuō),，算是心底的一線希望,，我希望海底撈真的是中國(guó)餐飲的那根標(biāo)桿，或者是那座燈塔,，指引中國(guó)餐飲往“人才組織力”方向發(fā)展,。

海底撈擁有非常健全的組織架構(gòu)，刻在消費(fèi)者腦海里的“服務(wù)好”這個(gè)標(biāo)簽只是表象,，背后其實(shí)是對(duì)組織力的考驗(yàn),。為什么“海底撈你學(xué)不會(huì)”？不是學(xué)不會(huì)他們排隊(duì)給你涂指甲,，也不是學(xué)不會(huì)讓員工給你送西瓜,，而是背后那一套龐大的組織體系，學(xué)起來(lái)太難了,！一句好服務(wù)背后,，需要整個(gè)組織成年累月的付出，才能做到,！

因此,，在整個(gè)餐飲行業(yè)的加盟連鎖都極度不健康的情況下，海底撈作為中國(guó)餐飲名副其實(shí)的龍頭企業(yè),，以全直營(yíng)的方式,，以超強(qiáng)的組織力和人才機(jī)制，給餐飲做了非常好的榜樣效果和示范效應(yīng),，尤其是上市后股價(jià)一路暴漲到4000億以上,，更是讓整個(gè)餐飲行業(yè)心生向往，朝著這條路奮力前行,。

但,，遺憾的是，現(xiàn)在海底撈公告關(guān)停300家門(mén)店,，對(duì)其他人意味著什么我不知道,，但我內(nèi)心非常難受。因?yàn)閷?duì)我來(lái)說(shuō),，意味著海底撈用事實(shí)證明了：他們也搞不定人才這個(gè)事情,。

這讓我想起6月份的股東大會(huì)上，張大哥說(shuō)海底撈業(yè)績(jī)下滑,，主要是內(nèi)部管理問(wèn)題,，當(dāng)時(shí)我還以為他是自謙，現(xiàn)在看來(lái),，可能確實(shí)如此吧,！

△圖片來(lái)源：海底撈官網(wǎng)

2018年上市以前，海底撈要開(kāi)店,，好像是先有合格的店長(zhǎng),，然后公司為他配置團(tuán)隊(duì)，再選址開(kāi)店（好像是這樣）,；上市以后短短兩年多時(shí)間,，新開(kāi)了1000多家門(mén)店，我十分好奇的一點(diǎn)是：而海底撈內(nèi)部培養(yǎng)出1000多名合格的店長(zhǎng)了么,？從關(guān)停300家門(mén)店這個(gè)結(jié)果來(lái)看,，很可能這方面沒(méi)做到！

當(dāng)然,，我這是故意把問(wèn)題簡(jiǎn)單化了,，這么大個(gè)企業(yè)，這么大的事情,，不可能僅僅只是一個(gè)店長(zhǎng)的問(wèn)題,，但我們分析問(wèn)題時(shí)，切題不就應(yīng)該盡可能從小處著眼嘛,，所以,，請(qǐng)容許我先把問(wèn)題簡(jiǎn)單化，以便于找到真正的原因,！

我們是否可以簡(jiǎn)單粗暴的，把海底撈上市前的輝煌,，理解為當(dāng)時(shí)后端的人才和組織,，與前端的規(guī)模完全匹配，甚至組織力上還有富余,？而現(xiàn)在所遭遇的困難,，就是后端的人才和組織,，已經(jīng)跟不上前端的規(guī)模化要求,！如果大家覺(jué)得是這樣的原因，那么就引申出今天的第四個(gè)問(wèn)題——怎么辦,？也就是方法層的問(wèn)題了,！

方法層

前面說(shuō)了，人才匱乏是整個(gè)餐飲行業(yè)集體面臨的嚴(yán)重問(wèn)題,，解決它只有兩個(gè)途徑,，要么外部挖墻腳，要么內(nèi)部培養(yǎng),。對(duì)于海底撈來(lái)說(shuō),，壓根沒(méi)第一個(gè)選項(xiàng)，因?yàn)槿袊?guó)的餐飲企業(yè)都在挖他們家墻角,，所以只有內(nèi)部培養(yǎng)這一條路,，而且海底撈也一直是這么干的！但遺憾的是,，這條路，海底撈好像也遇到了問(wèn)題,！

這里我需要再次補(bǔ)充強(qiáng)調(diào)一點(diǎn),，海底撈在接下來(lái)兩個(gè)月,，集中關(guān)停300家門(mén)店，背后的原因可能有很多,，甚至都與我今晚寫(xiě)的這些原因風(fēng)馬牛不相及,，但有兩點(diǎn)請(qǐng)大家一定記住：其一,，這僅僅代表我自己的觀點(diǎn),，一個(gè)一線餐飲老板的觀點(diǎn)；其二,，不影響我借這次事件,，來(lái)表明餐飲現(xiàn)在的人才現(xiàn)狀！

我偏執(zhí)地認(rèn)為,，餐飲行業(yè)的一切問(wèn)題,，都是人的問(wèn)題！或者說(shuō)都可以在人身上去找原因,，而發(fā)展到海底撈這個(gè)級(jí)別后,，能找問(wèn)題的地方其實(shí)更少！為什么,？

△圖片來(lái)源：海底撈官博

因?yàn)槟隳軓钠渌蛷d上找的問(wèn)題,，好像在海底撈身上都不對(duì)，比如：它不存在品牌知名度問(wèn)題,，不存在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)問(wèn)題,，不存在供應(yīng)鏈問(wèn)題，不存在營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題,，不存在食品安全問(wèn)題,，不存在裝修問(wèn)題，不存在服務(wù)問(wèn)題,，那怎么辦呢,？只能是人才的問(wèn)題！是組織的問(wèn)題,！

組織問(wèn)題要如何解決,？給大家說(shuō)聲抱歉，到這里,，我就不敢多嘴了,，如果連海底撈這樣的企業(yè)都在這方面遇到問(wèn)題，那我這樣一個(gè)單店老板,，又何德何能提出解決問(wèn)題的方法呢,？

對(duì)我來(lái)說(shuō)，海底撈一直是我研究餐飲的案例,，我發(fā)自內(nèi)心的希望海底撈能勢(shì)如破竹的一直健康下去,，因?yàn)樗呀?jīng)是事實(shí)上的中國(guó)餐飲標(biāo)桿,。它的健康，能給我們餐飲人更多的方向和力量,，即便是現(xiàn)在遇到發(fā)展中的階段性問(wèn)題,，我覺(jué)得也沒(méi)啥，反而更有力的證明了：

餐飲行業(yè)必須要想辦法解決人才的問(wèn)題,。

關(guān)于人才問(wèn)題要如何解決,？今天這篇就無(wú)法展開(kāi)了，所以,，在文章的最后,，要給大家說(shuō)聲抱歉，我無(wú)法收一個(gè)“豹尾”,，也沒(méi)辦法給大家一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)答案,，如果大家對(duì)這個(gè)問(wèn)題感興趣，歡迎大家多多思考,，多多留言,！

最后，我想再次表達(dá)自己對(duì)海底撈團(tuán)隊(duì)的敬佩：選擇關(guān)停300家不達(dá)標(biāo)的門(mén)店,，用短期陣痛換長(zhǎng)期健康,，是非常英明的選擇；明知道會(huì)遭遇各種冷嘲熱諷的影響力風(fēng)險(xiǎn),，還愿意做出這樣的決策,，這是勇氣和魄力,；哪怕關(guān)了300家門(mén)店,，海底撈仍然是中國(guó)企業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)！依然值得學(xué)習(xí),！