盡管業(yè)內近幾年一直在強調產(chǎn)品要做到少而精，但實際上,，大多產(chǎn)品少而精的門店存活率并不高,，類似“一家10平米小店只賣三個產(chǎn)品，年入百萬”這樣的標題在當下只能騙騙小白和韭菜黨,。

從事實看,，我國餐飲業(yè)蒼蠅館子依然是主流，這類蒼蠅小館夫妻店的存活率依然高于一些新餐飲品牌,，甚至高于一些老品牌加盟店。

在激烈的一線和新一線城市,，奶茶這個品類幾乎都是新餐飲人入局,，新餐飲人基本都知道產(chǎn)品少而精的好處，但我們幾乎沒有在一線或者二三線城市看到一家奶茶店的產(chǎn)品只有寥寥幾款,。大多一線品牌的SKU數(shù)也不少,，綠茶餐廳、山東老家,、外婆家,、西貝、小南國,、鼎泰豐等就是典型例子,。

我們總以為麥當勞就是少而精的代表，其實麥當勞僅是在早餐就有99個可選產(chǎn)品小類,，其中早餐超值三件套16款,、麥滿分系列13款，此外還有炒雙蛋漢堡系列,、粥王系列,、早餐全餐系列、小食飲品系列,。雖然其中有些重合,，但麥當勞為什么不做精簡卻反而讓產(chǎn)品組合多達99款呢？一個國際快餐品牌難道不比別人更懂少而精的好處么,？

一線城市和新一線城市就那么幾個,，一線品牌更是少之又少，在大多數(shù)人看來,，二三線城市的餐飲格局和二三線品牌的實際更為真實,。在二三線城市的傳統(tǒng)餐飲店,，大多餐廳的產(chǎn)品數(shù)也不止十余款，SKU數(shù)多達五六十并存活多年的餐廳也比比皆是,，這似乎指向了一個終局：在餐飲業(yè),，要能活得下來，產(chǎn)品數(shù)量多才是王道,。

產(chǎn)品數(shù)量要多還是少,？這是難題還是問題？

在黃燜雞和酸菜魚盛行時,，一家門店只需要3-5款產(chǎn)品就能做到顧客盈門,，但沒過幾年，大多黃燜雞門店紛紛加入了米線,、小炒等快餐,，回到了密密麻麻幾十款產(chǎn)品的“倒退期”，酸菜魚們也加入了各類產(chǎn)品,，SKU數(shù)飆升到30款左右甚至以上,，那些“10平米小店，只賣3款產(chǎn)品”的要么關門不干,，要么做起了產(chǎn)品數(shù)量的乘法,。

巴比饅頭早期就二十來個單品，現(xiàn)在也加入了冰紅茶類飲料,、銀耳羹小米粥類小食,，還包括紅豆沙餅、千層餅,、肉粽,、蒸餃、玉米等產(chǎn)品,。早些年以精簡產(chǎn)品著稱的甘其食近些年也一直在加新品,。

眾所周知，餐飲不是技術行業(yè),，在開放競爭的市場環(huán)境下,，只有你做得更好，而我做的不好,，基本沒有你能做而我不能做的事兒,，在筷玩思維(www.kwthink.cn)看來，單一產(chǎn)品不足以構成壁壘,，產(chǎn)品線的整體質感才可能是壁壘,。

A奶茶店為了少而精只做了9款奶茶，這家店壓縮了產(chǎn)品數(shù)自然提高了效率,，門店可以做到5-10秒出品,，顧客在點餐時不會有選擇困難,，員工在出品時也不會有效率難題。

B奶茶店的管理能力和出品能力更強,，和A店同樣面積的B店卻給顧客提供了29款產(chǎn)品,。

對比之下，A店有的產(chǎn)品B店也有,，這一來,，B店雖略微降低了效率，但也讓顧客更多,，一是吃膩了A店的人去了B店,，二是B店特有的產(chǎn)品吸引了特定的客群，三是羊群效應帶來的吃瓜群眾,。

此外,，B店產(chǎn)品比A店多，那么顧客的消費周期也相對長些,。再者,，有了更多的產(chǎn)品，B店自然有了更高的定價權,，一是可以提高特有產(chǎn)品的利潤與價格，二是可以對與A店同質化的產(chǎn)品進行一系列營銷操作和產(chǎn)品優(yōu)化,。

這一來,，B店不僅擁有對A店的掌控權，更擁有了對顧客的掌控權,。

反常識一：精簡產(chǎn)品確實可以節(jié)約成本,，但也壓低了門店的生存空間

開一家餐廳有三大必備且不可忽略的經(jīng)營核心：一是掌控自身，這類通過管理就可以搞定,；二是掌控競爭,，門店需要具有比競爭對手更強的競爭優(yōu)勢；三是掌控顧客,，基于競爭推動,，還需做到比競爭對手更能掌控顧客。

問題是：產(chǎn)品決定論在這三大掌控上起到了什么樣的作用,？

我們來談一個關鍵詞：產(chǎn)品數(shù)量閾值,。未到數(shù)量，產(chǎn)品決定論不起作用,；超過數(shù)量,，則不利于門店效率。

掌控自身是管理的手段,，但它有個前提,，那就是門店先得了解自己的產(chǎn)能,。要管理產(chǎn)品數(shù)，首先得知道自己能做出多少產(chǎn)品,，能賣出多少產(chǎn)品,，產(chǎn)能決定了管理能。比如說一家米粉店一個小時只賣了1碗米粉,，那基本就不需要管理了,，門店也可能會完蛋。由此看,，所謂管理就是對產(chǎn)能的管理,，更是對顧客的管理，管理顧客和管理產(chǎn)能就是管理供需關系,。

順著這個思路往前走,，我們就到了競爭門前，管理供需關系其實也是在管理競爭關系,，一是門店端的競爭關系管理,，二是顧客端的競爭關系管理。

梳理了這些前置關系,，我們就可以探討在顧客供需上的產(chǎn)品決定論了,。在這個思維上，門店的最小化經(jīng)濟模型就顯現(xiàn)了,，所謂門店,，就是顧客與產(chǎn)品的供需關系。

為什么產(chǎn)品要做減法呢,？外界給出的答案是：“產(chǎn)品越少,，在同樣的生產(chǎn)環(huán)境(廚房)，門店的成本就越低(更少的廚師,、更少的倉儲,、更少的壓貨資金等)，同時還能提高出品效率”,?？吹竭@里，請別竊喜,，這樣的好處是需要付出代價的,，廚師和服務員等減員容易、增員不易,，隱藏的培訓成本也是大頭兒,。

另外，這也是另一個極端，門店技術人員越少,，產(chǎn)品也越來越刻板,，把一家店的產(chǎn)品從100款減到10款是很容易的，但要從10款增加到50款就太難了,。

PS：前者可以通過數(shù)據(jù)做減法,，但做加法用少量的數(shù)據(jù)就不行了。

反常識二：減產(chǎn)品會輸,，但加產(chǎn)品不一定會贏,，你眼里的多和顧客眼里的多不一致

產(chǎn)品為什么不能做大額減法？這個問題顧客會給出答案的,。當下的顧客不僅沒有品牌忠誠度,，更沒有產(chǎn)品忠誠度，再好的品牌和產(chǎn)品,，顧客早上來過了,，下午就基本不來了。產(chǎn)品越少,，顧客與品牌的關聯(lián)就越弱,，再加上餐飲業(yè)基本沒有不可替代性，顧客更沒有選擇成本,，一家店沒有獨特的產(chǎn)品,，更沒有一定量的產(chǎn)品，那就基本被判了死刑,。

我們來談一個關鍵詞：產(chǎn)品歸類與價值界定,。

以炸雞品類為例，過去的炸雞店就視“小而美,、少而精”為神諭,，一家炸雞店通常只有三款產(chǎn)品：一是各種口味的雞塊和雞肉,，二是啤酒飲料,，三是如薯條之類的小吃,。這個產(chǎn)品組合千篇一律,，幾乎寫到了炸雞品類的基因去了。

消費者說,，你們產(chǎn)品好少,，沒什么可吃的嘛。

老板聽了就覺得不服,，一是啤酒飲料有四五款,；二是炸雞可以分為無骨和有骨、雞肉和雞塊，同時還可以選五六個口味,；小吃也有五六款,。這一來可選的產(chǎn)品組合有數(shù)幾十種，顧客這種神奇的生物為什么會覺得產(chǎn)品少呢,？

比如說有一家肉夾饃門店,，老板推出了十五款不同的肉夾饃，紅燒肉肉夾饃,、臘汁肉夾饃,、雞肉肉夾饃、安格斯牛肉粒肉夾饃等,。在這個門店場景中,，我們可以將顧客分為三類。

A顧客說,，這家店的肉夾饃好吃,，我喜歡這家店，它的產(chǎn)品好多,，有十幾款,，可以連續(xù)消費好幾天。

B顧客說,，這家店的肉夾饃不好吃,，我不喜歡這家店，這家店產(chǎn)品好少,，就只有肉夾饃一個產(chǎn)品選擇,。

C顧客說，我不喜歡吃肉夾饃,，但我喜歡這家店的產(chǎn)品組合,，我喜歡雞肉，所以試了雞肉肉夾饃,，由于這家店的雞肉肉夾饃不錯,，于是我也吃了別的產(chǎn)品，這家店的產(chǎn)品真不少,。

回到那家炸雞店,，顧客為什么會認為炸雞店的產(chǎn)品不多呢？在功能方面,，這家店就只有一個產(chǎn)品“雞”,，至于啤酒和小吃，那不過是炸雞的解膩組合而已,。有些時候,，啤酒和小吃不僅不能解膩,，更可能加重這個“膩歪”的過程。

基于上述分析,，我們得出三個結論：

一是產(chǎn)品數(shù)量的多少不是菜單可以呈現(xiàn)的,，單純數(shù)數(shù)量給不了答案，比如說小龍蝦門店可以推出小龍蝦的99種吃法,，但對于不吃小龍蝦的人來說,，這家店就一款產(chǎn)品，再者,，如果顧客只喜歡某家店的3款產(chǎn)品,，那么即使這家店的菜單有多少SKU，對這類顧客來說,，這家店也就3款產(chǎn)品,。

二是產(chǎn)品數(shù)量要從解決問題的角度出發(fā)，顧客喜歡,，則可以多次消費,，也代表產(chǎn)品多；顧客不喜歡則不可以多次消費,，也就代表產(chǎn)品少,，在這類顧客眼里，一百個產(chǎn)品也可以歸類為幾個可選品類,。

三是顧客并非傾向于更多或者更少的產(chǎn)品,，而是傾向于更多或者更少的可選解決方案，可選解決方案多則消費頻率高,，可選解決方案少則消費頻率低,。

一句話總結：產(chǎn)品數(shù)是一個動量而不是常量、是變量而不是固量,。產(chǎn)品數(shù)代表了單一顧客的消費頻率,，也代表了集體顧客的消費頻率。

反常識三：顧客的可預測,、可操控VS不可預測,、不可操控，背后在于什么,？

前文的一個關鍵詞是產(chǎn)品決定論,，如果產(chǎn)品決定論要生效,，則必然有一個前提：顧客可預測也可操控,。

可預測很容易理解，比如說某門店可以在開業(yè)前將產(chǎn)品公示出來以觀察顧客反應,，如果顧客停留時間短,，則能看出顧客對這家店的產(chǎn)品興致不高,，也可以推導出這家店開業(yè)后生意會很一般。數(shù)據(jù)流就是這樣實施的,，如某顧客對面館不停留也不點擊,，那么后臺就會對這個ID進行一次歸類：可能不太喜歡吃XX面。

可操控就更容易理解了,，顧客進店已經(jīng)點了餐,，假設要讓顧客加餐，是可以操作的,。

顧客點了兩份肉和一碗米飯,，假定一份售價17元的蔬菜成本是6元(食材成本和烹飪成本等)，這時候服務員或點菜系統(tǒng)可以出一個方案：檢測到您沒有點蔬菜,，蔬菜可以為您解油膩并均衡營養(yǎng),，現(xiàn)有季節(jié)限定蔬菜，您可以選擇加價7.5元獲得一款價值17元蔬菜,，或者任選一份蔬菜并獲得一張當餐可用的10元優(yōu)惠券,。

多數(shù)商家對加購式營銷屢試不爽,，這幾乎是一個雙贏的局面，但是,，如果顧客真的可以操控,，那為什么會有那么多打完折生意依然不見好轉的門店呢？為什么有那么多的門店不打折也不操控顧客但生意依然不錯呢,？

雖然從心理學的角度，不操控本身也是一種操控,，不操控也是對可操控的一種默認,，但我們再看消費和經(jīng)濟的維度，就能知道顧客和商家都是有自由度的,，而這種自由度其實就來源于產(chǎn)品,。

也就是說,，操控不操控，預測不預測,，無論可與否，其實都不重要,。而這一系列背后的關鍵詞都是產(chǎn)品,。

舉個例子,，某商家通過預測,，得知某一片區(qū)的顧客都喜歡喝奶茶，再通過數(shù)據(jù)鎖定,，商家找出了顧客們最喜歡的三款奶茶,。先有預測，再有操控,，門店落地前后,，商家就在布局操控了，在操控中,，顧客也感知到了,，于是好奇地來到這家店消費。

這就像有個很了解A的人,，通過A的喜好給A推薦了一個相親對象，各種為A所喜好的描述,，結果呢,，兩方見面才發(fā)現(xiàn),，這人就是A的前前任,，結果就掰了。

顧客到店發(fā)現(xiàn),，這確實有三款是我最愛的奶茶,，但近期都已經(jīng)喝過了，于是就沒有下單,。

有數(shù)據(jù)表明,，即使顧客再喜歡一個品牌，即使顧客早上和下午都在同一家店消費,，但大多顧客兩次消費的必定不是同一個產(chǎn)品(大概率非絕對),。

由此看，顧客同意被操控,，也同意被預測,，但最終是否有關聯(lián)，看的就是最終的產(chǎn)品關系,。

結語

顧客是一種很矛盾的生物,，以解決方案為決定論其實也是有悖論的，比如說大多數(shù)人明明認定吃飯就是為了飽腹且獲取營養(yǎng),，但也沒有一個人喜歡一直吃同一款產(chǎn)品,，哪怕再喜歡。

有人笑自己的朋友,，“我說喜歡吃芒果,，他就能給我一次性買一箱回來。我說喜歡吃烤鴨,，他就能帶我連續(xù)吃一周烤鴨……”

解決方案決定論的悖論是：假定顧客用餐是為了飽腹,，再假定顧客喜歡這家品牌，也喜歡這個產(chǎn)品,，那顧客為什么不能天天吃一個產(chǎn)品,？如果做不到，那就是不喜歡,，而實際上,，顧客是喜歡的，但如果真的喜歡,，那又為什么做不到,？

這就是為什么產(chǎn)品最好不要走少而精路子的原因，顧客明明就是很喜歡你,，你留下的也明明都是精品,，但顧客就是不來。

回到上文那家只推出三款奶茶的門店,，顧客到了后,，“你這家店就三款奶茶嗎？沒什么好點的嘛,，再見,。”

商家能怎么辦,？他只能說,，“停，那是假的菜單,，我這里有隱藏菜單,，除了您最愛的三款奶茶，我們還可根據(jù)您的喜好推出其它解決方案,?！?

顧客說，“有當季鮮榨奶蓋果汁茶嗎,？給我來一杯,?！?

這個世界就是這樣，滿滿的都是套路,。其核心,，我們在第一部分就寫明了：

1)、單一產(chǎn)品不是壁壘,，產(chǎn)品線的整體質感才可能是壁壘

需要注意的是,，三五個產(chǎn)品是構不成產(chǎn)品線的，少而精只是部分產(chǎn)品的累計,，顧客要的不是單一產(chǎn)品,，而是可選擇的優(yōu)質且有關聯(lián)的產(chǎn)品解決方案。

比如說炸雞店就應該推出蛋炒飯嗎,？顧客點炸雞的時候,，其實要的是其它的可搭配產(chǎn)品，有些炸雞門店就做的很好,，如推出了年糕,、炸土豆塊、炸紅薯塊等,。

2),、產(chǎn)品效率不是絕對的，讓顧客到店并買單才是絕對的

不要為了效率和成本去動產(chǎn)品,，顧客才不管你的效率和成本,，他們要的是產(chǎn)品解決方案。顧客不喜歡你的產(chǎn)品,，你效率再高也沒用,。成本和效率是互聯(lián)網(wǎng)公司的打法，不是餐飲業(yè)的打法,，即使是相對打法但也不是絕對打法,。

3)、產(chǎn)品是門店的解決方案與顧客連接,，更多的產(chǎn)品有利而更少的產(chǎn)品不利

在產(chǎn)品關系中,，減法永遠比加法好做，如果產(chǎn)品足夠少,，門店就沒有數(shù)據(jù),，也就不知道顧客還喜歡什么，更不知道自己還能加什么,，減法只會導致門店越來越封閉,。而產(chǎn)品越多，顧客的可選擇度越高。

至于選擇恐懼癥,？這問題過時了,，通過菜單設計和產(chǎn)品歸類就解決了。

4),、產(chǎn)品不是越少越好,，但也不是越多越好，產(chǎn)品閾值是關鍵

需要注意的是,，我們并沒有說產(chǎn)品越多越好,，就像一個人如果吃太飽,，則不僅會得胃病,，更有掛掉的風險。多少產(chǎn)品合適,，這個問題可以從對產(chǎn)能和效率的管理能力入手,。

總之，不是簡單將產(chǎn)品數(shù)量加多就好,，也不是做做減法就贏了,，而是得做好整體產(chǎn)品線的規(guī)劃。好的產(chǎn)品足夠多,，顧客才可能足夠多,。