為什么別人家的員工做事總是很積極，效率還很高,？

為什么別人家員工多干活也不抱怨,？

為什么像海底撈、西貝這些企業(yè)員工離職率總是那么低,？

成功的企業(yè)告訴我們,，這背后都離不開一套良好的績效考核機制。好的考核制度能充分調(diào)動員工的積極性,，讓員工“死心塌地”為公司服務,，使得公司更好的發(fā)展。

而一個企業(yè)想要做好自己的績效考核,，最好的學習方式就是了解別人是怎么做的,，學習別人的優(yōu)勢,，結合自己企業(yè)的特點，做出符合企業(yè)實際情況的績效考核方案,。

所以今天我們就來看看,，各個優(yōu)秀的餐飲企業(yè)都有著怎樣的考核方法，也許我們能借鑒一二,。

01  西貝：創(chuàng)業(yè)分部+賽場制

西貝筱面村能從當初一家“黃土坡小吃店”發(fā)展成為在全國擁有 264 家店和 2 萬多名員工的知名餐企,，這與他優(yōu)秀的管理機制是分不開的。

西貝非常重視員工的培養(yǎng),，創(chuàng)始人賈國龍曾有一句話：員工第一,，顧客第二，領導第三,。

在人才體系這一塊為了激勵門店員工,，西貝莜面村獨創(chuàng)了一套“創(chuàng)業(yè)分部+賽場制”的機制，也就是西貝式“合伙人計劃”,。

所謂創(chuàng)業(yè)分部：大多數(shù)餐飲企業(yè)把地域作為依據(jù),，將部門劃分為西南區(qū)、華北區(qū)等經(jīng)營單位,。但是西貝不一樣,，西貝下屬的十三個創(chuàng)業(yè)分部，是以每個分部的總經(jīng)理為核心創(chuàng)建,，甚至分部的名稱也以他們的名字命名,。西貝的每一個創(chuàng)業(yè)團隊都是西貝的合伙人，擁有分紅權,。

它打破了傳統(tǒng)企業(yè)按照地域劃分的方法,，在同一區(qū)域甚至可以有兩個創(chuàng)業(yè)分部同時開展業(yè)務。

與此同時,，為了鼓勵內(nèi)部競爭,，西貝總部會對創(chuàng)業(yè)分部每年發(fā)放“經(jīng)營牌照”，通過利潤,、顧客評價等指標的考核進行“全國大排名”,。

西貝總部會收回那些排名靠后團隊的經(jīng)營牌照，以重新發(fā)放給新成立的創(chuàng)業(yè)分部,，以此來把控門店擴張的速度和品質(zhì),。這也就是西貝內(nèi)部的“賽場制”。

通過西貝一年的實踐,，這種“創(chuàng)業(yè)分部+賽場制”的西貝式“合伙人計劃”曾經(jīng)創(chuàng)下西貝中某個創(chuàng)業(yè)團隊從虧損986萬元到異地再創(chuàng)業(yè)盈利一千萬的傳奇故事,。

02  海底撈：過程法、五色卡標準

與西北的結果導向型考核制度不同的是,，海底撈更偏向于過程考核型,，即你達到效果的過程要做成什么樣子,。

為此海底撈專門制定了五色卡標準進行考核。海底撈把整個過程分為五個顏色卡,，紅卡,、黃卡、白卡,、綠卡和藍卡,。

紅卡是服務，黃卡是出品,，白卡是設備,，綠卡是食品安全，藍卡是環(huán)境衛(wèi)生,。

黃卡,、白卡、綠卡,、藍卡是可以被量化的,，但是紅卡服務是非常難被量化的，所以紅卡考核只有服務的速度和態(tài)度,。服務的速度又分為上菜的速度,，買單的速度，和出現(xiàn)客人投訴處理的速度,。

1,、怎么考核  

海底撈的考核體系全部都是由上級考核下級，讓店長的直接上級——小區(qū)經(jīng)理經(jīng)常在店中巡查,。不是定期去,，而是隨時去。

而考核的方式主要看客人的滿意度以及員工的儀容儀表和工作狀態(tài)等,，比如客人在等候區(qū)的時候有沒有很焦急，有沒有東張西望到處找人,，甚至是大吼大叫的,；到了就餐區(qū)有沒有大喊服務員的現(xiàn)象，還有就是服務員穿著是否整潔,，還有觀察服務員有沒有聊天,，打盹的現(xiàn)象；

2,、如何打分  

考核之后就要打分,，海底撈采取的是小區(qū)考核門店。因為每個區(qū)打的分值不一樣,，所以就采用絕對值判斷,，分為A,、B、C三個等級,。

這個機制出來之后,，海底撈每個店的分數(shù)都在上漲，因為大家已經(jīng)跑起來了,，相當于大家互相在競爭,。因為不知道分數(shù)排到第幾名的時候會努力的提高績效的分數(shù)，就會各方面去做好,，所以這個排名不需要做得最好,，但一定要比“他”做的好。

海底撈這樣的績效考核高明之處就在于,，它已經(jīng)把管理者的管理思路變成每個員工的自覺行為,，讓員工都積極自覺地去達成高要求。

03  喜家德：358模式

喜家德創(chuàng)立于2002年,，遍布全國40多座城市,，擁有連鎖店面400多家，員工4000多人,，水餃品類只有5種,，一個搟面女工年收入30多萬。

靠的就是喜家德獨特的358模式考核機制,。

而如今,，喜家德又推出合伙人機制！5月11-12日,，餐飲O2O行知研習社將組織考察喜家德,，詳情點擊（喜家德人才戰(zhàn)略再進化，由358機制到企業(yè)合伙人,！）一文,。

在這種制度下，培養(yǎng)人才的數(shù)量與店長的收入直接掛鉤,，能夠極大地調(diào)動店長培養(yǎng)新人的積極性,。至今，憑借小小的水餃,，喜家德已經(jīng)誕生了十幾個千萬富翁,、數(shù)十個百萬富翁。

04  績效考核8個“易掉坑”

以上企業(yè)的績效考核機制對你是否有所啟發(fā)呢,？但是沒有一套方案是萬能的,，具體的制定還是要大家根據(jù)自己企業(yè)的情況來制定。最后再給大家分享一下,，企業(yè)在制定考核制度常犯的錯誤,。避免大家掉坑哦,！

1、領導坐在辦公室制定標準  

領導制定標準時,，一定要與被考核人坐下來一同權衡,。

2、考核者不懂業(yè)務  

專門的績效考核員不懂具體業(yè)務,，既達不到考核的目的,，又不能服眾，所以一定要用精通業(yè)務且德高望重的人來做考核者,。

3,、考核結果中有理論知識部分  

餐飲行業(yè)服務人員本身總體文化程度就不高，因為理論拉低了考核分是不公平的,，員工也不會滿意,，只看實際操作是更加合理的做法。

4,、培訓資料與考核表混淆  

培訓的目的是告訴員工哪些行為能讓顧客滿意,，但考核是實際，不是所有方法都一定要用,。

讓員工注意顧客的水杯是不是空了,、需不需要眼鏡布，僅僅是作為一個參考和提示,，千萬不能變成顧客不需要,，員工為了績效還強行去做，偷偷加滿水,。

最終的考核目的就是客人是否滿意,，中間的細節(jié)不要深究。

5,、考核結果以分數(shù)絕對值來判定  

分數(shù)高低來排名其實是不公平的,。實際操作過程畢竟會有變化，不會完全一致,，有的考核人員嚴格一些,、有的松一些，完全可以用排名制來裁定,。

6、績效結果不溝通,，為考核而考核  

考核后一定要溝通,。讓員工知道哪里做得好要繼續(xù)保持，哪里做得不足要改進,?？己耸菫榱俗寙T工做得更好,，不是為了罰錢。

7,、考核人員拿著表格在現(xiàn)場走來走去   

有一個常見的現(xiàn)象是領導拿著考核表走來走去,。但實際上，領導站在旁邊,，員工就很容易變成“做樣子”,，績效考核時一套，實際操作一套,。

8,、考核結果不與晉升掛鉤，而是憑印象  

晉升一定要以績效結果為參考,，根據(jù)績效結果晉升,，誰是優(yōu)秀有潛力的員工一目了然，而不是單憑印象做事,。