在菜單規(guī)劃、運(yùn)營(yíng),、管理落地過程中,，餐飲企業(yè)還有很大的提升空間。

本文為超客創(chuàng)始人,、超級(jí)菜單和超級(jí)門店提出者,、前西貝高級(jí)副總裁張興旺在“2024中國(guó)餐飲產(chǎn)業(yè)峰會(huì)”上的演講實(shí)錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布,。

今年春節(jié)過后,，行業(yè)里無論是頭部品牌，還是一些區(qū)域品牌都遇到了寒意,。我在幫助客戶調(diào)整的過程中有些收獲,，所以今天跟大家做一個(gè)簡(jiǎn)單交流，分享一些我最近在接觸市場(chǎng)一線時(shí)的一些感受,。

△超客創(chuàng)始人,、超級(jí)菜單和超級(jí)門店提出者、前西貝高級(jí)副總裁張興旺

超級(jí)菜單誕生,，

構(gòu)建全新門店盈利模型

超客有一項(xiàng)核心的業(yè)務(wù),，就是推進(jìn)企業(yè)的單店盈利模型建設(shè)，幫助客戶做菜單規(guī)劃,。但近兩年我們發(fā)現(xiàn),，在菜單規(guī)劃、運(yùn)營(yíng),、管理落地中,，很多企業(yè)遇到了挑戰(zhàn)。

很多連鎖企業(yè),，可能根本沒有想到會(huì)走到今天這個(gè)規(guī)模,。發(fā)展到今天，很多連鎖品牌的門店可能已經(jīng)分布于超一線,、一線,、二線、三線,、四線,、五線等多個(gè)市場(chǎng)。與此同時(shí),，這些企業(yè)在單一市場(chǎng)的發(fā)展渠道也愈加多元,，他們有購(gòu)物中心店、街邊店,、綜合商圈店,、寫字樓店,，甚至有寫字樓+商務(wù)中心店和檔口店等，業(yè)態(tài)很復(fù)雜,。

另外,，今天餐飲門店的營(yíng)收結(jié)構(gòu)也發(fā)生了很大的變化，這個(gè)變化是什么,？即線上數(shù)字化營(yíng)收的占比越來越高,。

過去企業(yè)大都把線上當(dāng)成品牌推廣或是其中一個(gè)營(yíng)收渠道的來源，但現(xiàn)在的線上渠道應(yīng)該叫作數(shù)字化店鋪,。線上店鋪的渠道占比,、運(yùn)力沖突，尤其是產(chǎn)能的運(yùn)力沖突,，已表現(xiàn)得愈加明顯,。為什么？這背后的關(guān)鍵就是,，很多客戶直接把線下的菜單搬到了線上,，從而產(chǎn)生價(jià)格和毛利上的沖突。比如說正餐品牌做外賣的時(shí)候,，其外賣場(chǎng)景本身是不一樣的,，消費(fèi)場(chǎng)景也會(huì)不一樣，而品牌卻按照線下門店的開店策略,，這就是個(gè)問題,，就會(huì)產(chǎn)生沖突。

所以,，今天企業(yè)遇到的一大挑戰(zhàn)就是,，經(jīng)營(yíng)效率開始下降，同時(shí)經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜度增加,。

基于消費(fèi)場(chǎng)景和渠道的不同,，一個(gè)企業(yè)往往會(huì)處于嚴(yán)重分裂的狀態(tài)。比如周一,、周五和節(jié)假日的生意不一樣,，甚至周一到周五的中午和晚間也不一樣。此外,，線上線下顧客的消費(fèi)場(chǎng)景不一樣,，超一線市場(chǎng)和下沉市場(chǎng)的消費(fèi)行為也不一樣。

這個(gè)時(shí)候,，全渠道菜單就誕生了。即把全部渠道的菜單綜合起來,，也叫做超級(jí)菜單,。

從其它行業(yè)可以看到,，當(dāng)供大于求的時(shí)候，產(chǎn)銷分離是一個(gè)非常明顯的現(xiàn)象,，就是以渠道拉動(dòng)生產(chǎn),，以市場(chǎng)帶動(dòng)生產(chǎn)。然而,，現(xiàn)在整個(gè)餐飲行業(yè)幾乎還是供給決定生產(chǎn),，廚房能夠生產(chǎn)什么，門店線上就賣什么,。但實(shí)際當(dāng)中,，企業(yè)要在一個(gè)廚房生產(chǎn)門店所需產(chǎn)品，滿足復(fù)雜的顧客需求,，必須要有產(chǎn)銷分離的思路,。

超級(jí)菜單的出現(xiàn)，就是要把菜單邏輯反過來,。比如,，針對(duì)外賣業(yè)務(wù)要單獨(dú)定制菜單，再讓生產(chǎn)線進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn),。最后,，把各個(gè)渠道交集匯總形成穩(wěn)定的生產(chǎn)線。

拆解海底撈的變革：

從效率優(yōu)先轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩蛢r(jià)值優(yōu)先

為什么需要這樣的調(diào)整,？

事實(shí)上,，最早的時(shí)候，國(guó)內(nèi)的餐飲企業(yè)并沒有連鎖化的技術(shù)思想,，大家對(duì)于連鎖認(rèn)知,，最早都來自于麥當(dāng)勞和肯德基的連鎖體系（以下簡(jiǎn)稱“麥肯體系”）。麥肯體系遵循的就是效率優(yōu)先,，而不是顧客價(jià)值優(yōu)先,。供不應(yīng)求的階段，競(jìng)爭(zhēng)不激烈的情況下,，追求效率優(yōu)先沒有問題,。但今天的餐飲行業(yè)已經(jīng)非常內(nèi)卷，出現(xiàn)嚴(yán)重的供大于求,，如果還追求效率優(yōu)先,，而不是顧客價(jià)值優(yōu)先，顯然是不可取的,。

面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),，很多人會(huì)說“創(chuàng)新”，但按照人的本性來說,，創(chuàng)新是很難的,。

以海底撈為例,，海底撈的渠道就如我們前面所講到的，在超一線,、一線,、二線、三線,、四線,，甚至五線都有門店，且它的店面有街邊店,，也有購(gòu)物中心店,。過去其采用的也是麥肯體系的一套打法，總部強(qiáng)管控模式,。

2021年,，海底撈第一次出現(xiàn)了虧損。在虧損以后,，張勇就開始反思,。張勇當(dāng)時(shí)的原話就是：“標(biāo)準(zhǔn)化可以降低成本，然而一味的標(biāo)準(zhǔn)化會(huì)抹殺區(qū)域之間需求的差異,?！?

現(xiàn)實(shí)中也可以看到，各地的區(qū)域品牌,，它們對(duì)本地顧客非常了解,，能靈活調(diào)整，生命力會(huì)更強(qiáng),。就像朱光玉火鍋館,，能對(duì)市場(chǎng)深入洞察，對(duì)市場(chǎng)的理解不一樣,，故而能在近三年里迅速起勢(shì),。

而海底撈過去成功的原因是組織管理體系、服務(wù)體系等方面做得很好,，但在這個(gè)過程中,，顧客價(jià)值也會(huì)開始喪失。海底撈2021年的財(cái)報(bào)也顯示,，其客流,、翻臺(tái)率在下滑，這些都是海底撈要面臨的挑戰(zhàn),。

于是海底撈開始了變革,，從2021年起，開始加快上新的節(jié)奏,，上新頻率從原來的半年一次,，到2022年開始升級(jí)到一年上新三次,，并且開始區(qū)域個(gè)性化。它的很多產(chǎn)品上新一個(gè)月后,，平均點(diǎn)擊率都會(huì)高于其它同類產(chǎn)品。

到了2023年,，海底撈的上新頻次更是從半年度調(diào)整到3個(gè)月乃至1個(gè)月一次,，同時(shí)把產(chǎn)品上架下架的權(quán)力，也就是把菜單管理的權(quán)力下放給了區(qū)域負(fù)責(zé)人和店長(zhǎng),，他們可以根據(jù)本地化的要求去做調(diào)整,。標(biāo)準(zhǔn)化開始讓位于多元化、個(gè)性化,。

經(jīng)過調(diào)整后,，去年海底撈全年推出了300多款產(chǎn)品，上新數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其他幾個(gè)上市公司,。如果不是因?yàn)樵试S差異化,，各個(gè)區(qū)域產(chǎn)品可以不一樣，那海底撈是不可能推出這么多產(chǎn)品的,。

從海底撈2023年財(cái)報(bào)也可以看到,，海底撈整個(gè)變化以后，市場(chǎng)已經(jīng)有所回暖,，它的凈利潤(rùn)超過44個(gè)億,。海底撈經(jīng)歷一系列變化后，復(fù)雜度肯定是增加的,，效率也一定是下降的,，畢竟新品不斷，場(chǎng)景多元,，開始變成非標(biāo)準(zhǔn)化起來,。

從海底撈的變革可以看到，過去它沒有強(qiáng)調(diào)快,，沒有給顧客變化的價(jià)值,。但如今中國(guó)的餐飲消費(fèi)已經(jīng)進(jìn)入優(yōu)衣庫(kù)時(shí)代，消費(fèi)者更看重品質(zhì)和價(jià)格,。如果企業(yè)在這方面無法形成優(yōu)勢(shì),，那就只能更快速地創(chuàng)新價(jià)值，超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,。

快速響應(yīng)市場(chǎng)變化,，

連鎖品牌要變成敏捷型組織

隨著經(jīng)營(yíng)復(fù)雜程度的提高，企業(yè)從新品研發(fā)到供應(yīng)鏈的響應(yīng),，再到終端門店的裝修,、設(shè)計(jì)……產(chǎn)生了更大的工作量,，導(dǎo)致企業(yè)的效率下降。這個(gè)時(shí)候,，就需要企業(yè)進(jìn)行重構(gòu),，真正建立起以市場(chǎng)為導(dǎo)向的營(yíng)銷方式，以顧客價(jià)值拉動(dòng)研發(fā)和供應(yīng)鏈的發(fā)展,，迅速響應(yīng)市場(chǎng),。

不管是海底撈，還是我們最近服務(wù)的其它客戶,，它們大都有100多家門店,，有的甚至達(dá)到了千店的規(guī)模，但都面臨著類似的難題,。所有的大連鎖品牌,，必然要面對(duì)門店店型多樣，市場(chǎng)多樣的復(fù)雜性,。這個(gè)時(shí)候,，品牌能做的就是把大組織拆成小組織。整個(gè)權(quán)利重心下放到區(qū)域,。變革的重心也要下放到區(qū)域,，形成區(qū)域的責(zé)任，同時(shí)注重責(zé)任權(quán)利的對(duì)等,。

這樣變革之后,，就對(duì)區(qū)域負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)力有更高要求，區(qū)域負(fù)責(zé)人必須要像老板一樣思考,。不過,，餐飲業(yè)本身就有一個(gè)很成熟的模式——合伙制，讓全員像老板一樣去創(chuàng)業(yè),，這個(gè)是餐飲業(yè)自帶的基因,。

快速響應(yīng)市場(chǎng)變化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),，這也意味著要變成一個(gè)敏捷型組織,，底層邏輯是扁平化。過去,，我們服務(wù)的很多客戶,，基本上很多的決策都在總部，離市場(chǎng)一線很遠(yuǎn),。

最終導(dǎo)致總部和區(qū)域總是打架,，策略無效的同時(shí)，總部和區(qū)域之間的信任關(guān)系也被打破。所以,，我們要讓區(qū)域組織代表市場(chǎng),，讓渠道代表市場(chǎng)、代表顧客價(jià)值,，把價(jià)值流程完全倒過來,，讓渠道決定菜單，渠道引領(lǐng)菜品開發(fā)和菜單結(jié)構(gòu)調(diào)整,。

這樣的變化背后,，我們還要注意，每個(gè)企業(yè)天生具備營(yíng)銷能力,。但過去很多人都把營(yíng)銷理解錯(cuò)了，認(rèn)為營(yíng)銷是推廣,、促銷,、打折。但其實(shí)營(yíng)銷包括三個(gè)層面：一是洞察顧客價(jià)值,。產(chǎn)品戰(zhàn)略開發(fā)非常重要,，要始于顧客，終于顧客,，洞察到顧客價(jià)值以后,，再去做價(jià)值實(shí)現(xiàn)，去做研究和服務(wù),。最后,，就是將顧客價(jià)值傳遞出去，形成閉環(huán),。

總的來看,，在如今愈加激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，我們要走向超級(jí)菜單,，構(gòu)建全渠道的菜單,。

不過，按照4P理論,，渠道變了,，產(chǎn)品定價(jià)體系也要變。畢竟,，用渠道代表顧客價(jià)值拉動(dòng)菜單的重構(gòu),，背后對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)線、運(yùn)力都提出了非常高的要求,，企業(yè)后臺(tái)相應(yīng)的一系列設(shè)計(jì)也都在變了,。