在菜單規(guī)劃、運(yùn)營,、管理落地過程中,，餐飲企業(yè)還有很大的提升空間。

本文為超客創(chuàng)始人,、超級菜單和超級門店提出者,、前西貝高級副總裁張興旺在“2024中國餐飲產(chǎn)業(yè)峰會”上的演講實(shí)錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布,。

今年春節(jié)過后,，行業(yè)里無論是頭部品牌，還是一些區(qū)域品牌都遇到了寒意,。我在幫助客戶調(diào)整的過程中有些收獲,，所以今天跟大家做一個簡單交流，分享一些我最近在接觸市場一線時的一些感受,。

△超客創(chuàng)始人,、超級菜單和超級門店提出者、前西貝高級副總裁張興旺

超級菜單誕生,，

構(gòu)建全新門店盈利模型

超客有一項(xiàng)核心的業(yè)務(wù),，就是推進(jìn)企業(yè)的單店盈利模型建設(shè)，幫助客戶做菜單規(guī)劃,。但近兩年我們發(fā)現(xiàn),，在菜單規(guī)劃、運(yùn)營,、管理落地中，很多企業(yè)遇到了挑戰(zhàn),。

很多連鎖企業(yè),，可能根本沒有想到會走到今天這個規(guī)模。發(fā)展到今天,，很多連鎖品牌的門店可能已經(jīng)分布于超一線,、一線、二線,、三線,、四線、五線等多個市場,。與此同時,，這些企業(yè)在單一市場的發(fā)展渠道也愈加多元,，他們有購物中心店、街邊店,、綜合商圈店,、寫字樓店，甚至有寫字樓+商務(wù)中心店和檔口店等,，業(yè)態(tài)很復(fù)雜,。

另外，今天餐飲門店的營收結(jié)構(gòu)也發(fā)生了很大的變化,，這個變化是什么,？即線上數(shù)字化營收的占比越來越高。

過去企業(yè)大都把線上當(dāng)成品牌推廣或是其中一個營收渠道的來源,，但現(xiàn)在的線上渠道應(yīng)該叫作數(shù)字化店鋪,。線上店鋪的渠道占比、運(yùn)力沖突,，尤其是產(chǎn)能的運(yùn)力沖突,，已表現(xiàn)得愈加明顯。為什么,？這背后的關(guān)鍵就是,，很多客戶直接把線下的菜單搬到了線上，從而產(chǎn)生價格和毛利上的沖突,。比如說正餐品牌做外賣的時候,，其外賣場景本身是不一樣的，消費(fèi)場景也會不一樣,，而品牌卻按照線下門店的開店策略,，這就是個問題，就會產(chǎn)生沖突,。

所以,，今天企業(yè)遇到的一大挑戰(zhàn)就是，經(jīng)營效率開始下降,，同時經(jīng)營的復(fù)雜度增加,。

基于消費(fèi)場景和渠道的不同，一個企業(yè)往往會處于嚴(yán)重分裂的狀態(tài),。比如周一,、周五和節(jié)假日的生意不一樣，甚至周一到周五的中午和晚間也不一樣,。此外,，線上線下顧客的消費(fèi)場景不一樣，超一線市場和下沉市場的消費(fèi)行為也不一樣,。

這個時候,，全渠道菜單就誕生了,。即把全部渠道的菜單綜合起來，也叫做超級菜單,。

從其它行業(yè)可以看到,，當(dāng)供大于求的時候，產(chǎn)銷分離是一個非常明顯的現(xiàn)象,，就是以渠道拉動生產(chǎn),，以市場帶動生產(chǎn)。然而,，現(xiàn)在整個餐飲行業(yè)幾乎還是供給決定生產(chǎn),，廚房能夠生產(chǎn)什么，門店線上就賣什么,。但實(shí)際當(dāng)中,，企業(yè)要在一個廚房生產(chǎn)門店所需產(chǎn)品，滿足復(fù)雜的顧客需求,，必須要有產(chǎn)銷分離的思路,。

超級菜單的出現(xiàn)，就是要把菜單邏輯反過來,。比如,，針對外賣業(yè)務(wù)要單獨(dú)定制菜單，再讓生產(chǎn)線進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn),。最后,，把各個渠道交集匯總形成穩(wěn)定的生產(chǎn)線。

拆解海底撈的變革：

從效率優(yōu)先轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩蛢r值優(yōu)先

為什么需要這樣的調(diào)整,？

事實(shí)上,，最早的時候，國內(nèi)的餐飲企業(yè)并沒有連鎖化的技術(shù)思想,，大家對于連鎖認(rèn)知,，最早都來自于麥當(dāng)勞和肯德基的連鎖體系（以下簡稱“麥肯體系”）。麥肯體系遵循的就是效率優(yōu)先,，而不是顧客價值優(yōu)先,。供不應(yīng)求的階段，競爭不激烈的情況下,，追求效率優(yōu)先沒有問題。但今天的餐飲行業(yè)已經(jīng)非常內(nèi)卷,，出現(xiàn)嚴(yán)重的供大于求,，如果還追求效率優(yōu)先，而不是顧客價值優(yōu)先,，顯然是不可取的,。

面對激烈的市場競爭,，很多人會說“創(chuàng)新”，但按照人的本性來說,，創(chuàng)新是很難的,。

以海底撈為例，海底撈的渠道就如我們前面所講到的,，在超一線,、一線、二線,、三線,、四線，甚至五線都有門店,，且它的店面有街邊店,，也有購物中心店。過去其采用的也是麥肯體系的一套打法,，總部強(qiáng)管控模式,。

2021年，海底撈第一次出現(xiàn)了虧損,。在虧損以后,，張勇就開始反思。張勇當(dāng)時的原話就是：“標(biāo)準(zhǔn)化可以降低成本,，然而一味的標(biāo)準(zhǔn)化會抹殺區(qū)域之間需求的差異,。”

現(xiàn)實(shí)中也可以看到,，各地的區(qū)域品牌,，它們對本地顧客非常了解，能靈活調(diào)整,，生命力會更強(qiáng),。就像朱光玉火鍋館，能對市場深入洞察,，對市場的理解不一樣,，故而能在近三年里迅速起勢。

而海底撈過去成功的原因是組織管理體系,、服務(wù)體系等方面做得很好,，但在這個過程中，顧客價值也會開始喪失,。海底撈2021年的財(cái)報(bào)也顯示,，其客流、翻臺率在下滑,，這些都是海底撈要面臨的挑戰(zhàn),。

于是海底撈開始了變革,，從2021年起，開始加快上新的節(jié)奏,，上新頻率從原來的半年一次,，到2022年開始升級到一年上新三次，并且開始區(qū)域個性化,。它的很多產(chǎn)品上新一個月后,，平均點(diǎn)擊率都會高于其它同類產(chǎn)品。

到了2023年,，海底撈的上新頻次更是從半年度調(diào)整到3個月乃至1個月一次,，同時把產(chǎn)品上架下架的權(quán)力，也就是把菜單管理的權(quán)力下放給了區(qū)域負(fù)責(zé)人和店長,，他們可以根據(jù)本地化的要求去做調(diào)整,。標(biāo)準(zhǔn)化開始讓位于多元化、個性化,。

經(jīng)過調(diào)整后,，去年海底撈全年推出了300多款產(chǎn)品，上新數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其他幾個上市公司,。如果不是因?yàn)樵试S差異化,，各個區(qū)域產(chǎn)品可以不一樣，那海底撈是不可能推出這么多產(chǎn)品的,。

從海底撈2023年財(cái)報(bào)也可以看到,，海底撈整個變化以后，市場已經(jīng)有所回暖,，它的凈利潤超過44個億,。海底撈經(jīng)歷一系列變化后，復(fù)雜度肯定是增加的,，效率也一定是下降的,，畢竟新品不斷，場景多元,，開始變成非標(biāo)準(zhǔn)化起來,。

從海底撈的變革可以看到，過去它沒有強(qiáng)調(diào)快,，沒有給顧客變化的價值,。但如今中國的餐飲消費(fèi)已經(jīng)進(jìn)入優(yōu)衣庫時代，消費(fèi)者更看重品質(zhì)和價格,。如果企業(yè)在這方面無法形成優(yōu)勢,，那就只能更快速地創(chuàng)新價值，超越競爭對手。

快速響應(yīng)市場變化,，

連鎖品牌要變成敏捷型組織

隨著經(jīng)營復(fù)雜程度的提高，企業(yè)從新品研發(fā)到供應(yīng)鏈的響應(yīng),，再到終端門店的裝修,、設(shè)計(jì)……產(chǎn)生了更大的工作量，導(dǎo)致企業(yè)的效率下降,。這個時候,，就需要企業(yè)進(jìn)行重構(gòu)，真正建立起以市場為導(dǎo)向的營銷方式,，以顧客價值拉動研發(fā)和供應(yīng)鏈的發(fā)展,，迅速響應(yīng)市場。

不管是海底撈,，還是我們最近服務(wù)的其它客戶,，它們大都有100多家門店，有的甚至達(dá)到了千店的規(guī)模,，但都面臨著類似的難題,。所有的大連鎖品牌，必然要面對門店店型多樣,，市場多樣的復(fù)雜性,。這個時候，品牌能做的就是把大組織拆成小組織,。整個權(quán)利重心下放到區(qū)域,。變革的重心也要下放到區(qū)域，形成區(qū)域的責(zé)任,，同時注重責(zé)任權(quán)利的對等,。

這樣變革之后，就對區(qū)域負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)力有更高要求,，區(qū)域負(fù)責(zé)人必須要像老板一樣思考,。不過，餐飲業(yè)本身就有一個很成熟的模式——合伙制,，讓全員像老板一樣去創(chuàng)業(yè),，這個是餐飲業(yè)自帶的基因。

快速響應(yīng)市場變化,、市場競爭,，這也意味著要變成一個敏捷型組織，底層邏輯是扁平化,。過去,，我們服務(wù)的很多客戶，基本上很多的決策都在總部，離市場一線很遠(yuǎn),。

最終導(dǎo)致總部和區(qū)域總是打架,，策略無效的同時，總部和區(qū)域之間的信任關(guān)系也被打破,。所以,，我們要讓區(qū)域組織代表市場，讓渠道代表市場,、代表顧客價值,，把價值流程完全倒過來，讓渠道決定菜單,，渠道引領(lǐng)菜品開發(fā)和菜單結(jié)構(gòu)調(diào)整,。

這樣的變化背后，我們還要注意,，每個企業(yè)天生具備營銷能力,。但過去很多人都把營銷理解錯了，認(rèn)為營銷是推廣,、促銷,、打折。但其實(shí)營銷包括三個層面：一是洞察顧客價值,。產(chǎn)品戰(zhàn)略開發(fā)非常重要,，要始于顧客，終于顧客,，洞察到顧客價值以后,，再去做價值實(shí)現(xiàn)，去做研究和服務(wù),。最后,，就是將顧客價值傳遞出去，形成閉環(huán),。

總的來看,，在如今愈加激烈的市場競爭環(huán)境下，我們要走向超級菜單,，構(gòu)建全渠道的菜單,。

不過，按照4P理論,，渠道變了,，產(chǎn)品定價體系也要變。畢竟,，用渠道代表顧客價值拉動菜單的重構(gòu),，背后對企業(yè)的生產(chǎn)線、運(yùn)力都提出了非常高的要求，企業(yè)后臺相應(yīng)的一系列設(shè)計(jì)也都在變了,。